見大象——關于中國企業走出去的另一種說法

　　周長輝

　　TCL并購法國Thomson之初，就有很多流言蜚語。據說，李東生曾置顧問公司的謹慎忠告于不顧，只是匆匆地到湯姆遜走了一趟就拍板決定并購。自TCL并購Thomson以來，用拭目以待來描述國人對TCL的關注應該是恰如其分的。從現在的情況看，TCL顯然已經付出了要比其原來想象大得多的代價。巨大的虧損黑洞，彷佛仍然要吞噬下去。TCL正面臨著前所未有

的挑戰。如今，如果誰只是發些微辭，那似乎已經是很寬容了。

　　坦率地說，從技術角度(這里說的技術是指戰略管理的并購分析)，本人也大概屬于微辭一族。因為TCL與本人所在的北京大學光華管理學院是戰略聯盟伙伴，我在2004年曾有機會到惠州與TCL高管一起探討國際化戰略管理問題。由于我當時缺乏調研，自然不能對TCL-Thomson并購案說三道四。但我可以通過回顧類似的案例提請借鑒。于是我給他們講了國際戰略管理的一個經典案例——德國

　　這個案例的確給人以警示。然而，TCL-Thomson的結果如何？我們也許還要再看兩三年。盡管TCL所面臨的困難很大，我們還是要耐心地對TCL寄予希望。TCL是一個了不起的公司，我個人對TCL充滿了敬意。像無數國人一樣，我的這種敬意可能完全出自家國情懷。正如大家常常彼此提醒的那樣，在中國近代史上，我們曾經屢遭欺侮。改革開放后，我們雖說是通過引進來，市場換技術，但狼來了的感覺總是揮之不去。如果縱看幾十代，我們也曾“走出去”過，歸納起來，不外五種。前四種可以概括為：第一種，成吉思汗，彎弓射雕；第二種，水深火熱，出逃印馬；第三種，鄭和西下，無端瀟灑(至今仍有大量的現代版)；第四種，前仆后繼，

　　所以，像TCL這樣的“走出去”，在中國歷史上具有全新的意義。然而如果僅是出于這樣一種感情和愿望，當我們聽到像格力董事長朱江洪的斷言“TCL收購湯姆遜是個災難”，我們或許就會覺得有失厚道。不過，朱的詰問卻又讓人一時難以回答。朱江洪在提出“TCL收購湯姆遜是個災難”的同一場合曾說道，“人家都到中國來建廠了，你還逆流而上，能賺到錢嗎？”這實質上就是我在《21世紀經濟報道》2005年10月12日《走出去的悖論與假設》一文中提出的走出去的悖論。當然，對這樣的問題似乎已經有了很多流來傳去的解釋和說法，但這些解釋和說法大都有待深究，很多經不起認真推敲，似是而非而已。

　　最近讀了一篇文章。乍讀之下，有一種豁然開朗的感覺。這是2003年發表在Organization Dynamics的一篇文章，作者是幾位優秀的管理學學者，文章的題目是Seeing the Elephant。譯成中文，大意是“見大象”。為了避免因我轉述有誤而蒙蔽讀者的嫌疑，我不妨多借用一點版面把開頭這段原文錄入：

　　In the early 1800s, an American farmer who had never seen an elephant decided to travel to a nearby townerehwa circus was scheduled to visit. Thinking to kill two birds with one stone, he loaded his wagon with vegetables, with the intent to sell them at the town's market after the performance of the circus. On the way to town he encountered the circus retinue, which was led by an elephant.

　　The sight of the elephant terrified his team of horses, which promptly bolted-the result being an overturned wagon and spoiled vegetables littering the road. In response to this disaster, the farmer is said to have exclaimed: ''I don't give a hang, for I have seen the elephant!''

　　這段文字的大意是，在19世紀的早期，有一個從來沒有見過大象的農場主聽說附近的鎮子要來一個馬戲團，決定前往觀看。為了做到一石二鳥，他裝了一車蔬菜，打算在看完馬戲表演后在鎮子里就地賣掉。就在他去往鎮子的路上，迎面正好碰上那個馬戲團的一班人馬，走在最前面的是一頭大象。農場主的幾匹馬一看見大象，受到了驚嚇，結果把車掀翻了，蔬菜散落，滿地都是，踩踏了很多。雖然經歷了這場變故，可那位農場主卻宣稱：“我根本沒什么抱怨的，因為我已經看見了大象。”

　　我覺得，見大象，也許為中國企業走出去提出了另外一種說法。那么，“大象”是什么呢？我以為，大象的含義有很多。但首先一點，“大象”也許就代表一種認知。長期以來，封閉使我們養成一種不良的認知傾向。這種認知傾向就是滿足于一知半解，而這種一知半解常常來自道聽途說而已。更為嚴重的是，很多人在就自己根本就不知道的事情進行爭論時，卻能煞有介事，一副胸有成竹的樣子。用一個情景來描述這種認知傾向也許會更為形象一些。想象有兩個人在爭論一頭大象究竟是什么樣子的。兩個人都從來沒有見過大象，但一個人卻堅持說大象長得是這個樣子，另一個人堅持大象長得是那個樣子，兩人可能爭得面紅耳赤，乃至動手相搏。

　　捫心自問，我們在談論中國企業“走出去”這個問題時，我們是不是也有這種類似的認知傾向呢？

　　偌大國家，我們很容易看到太多的旁觀者，太多的事前拆臺者和事后諸葛亮。另外還有太多的包括我在內的只會紙上談兵(或者紙上談象)的人。然而，我們真正缺少的是去見一見大象的人。然而，我們很多人都缺少去見大象的勇氣。更為遺憾的是，有多少人甚至連“見大象”這一閃念都不曾有過。

　　TCL之所以了不起，就在于那種要見大象的渴望和付諸行動的勇氣。同樣的原因讓我們對海爾、聯想和奇瑞都肅然起敬。還記得，當聯想并購IBM的電腦業務部時，國內輿論曾一時嘩然，多少人奔走相告，但似乎都帶著一絲對“蛇吞象”的嘲弄口吻。的確，蛇吞象不足以讓人肅然起敬；但見大象卻值得我們擊筑送行，鼓盆而歌。聯想是去見大象的。海爾是去見大象的。奇瑞到國際車展、到伊朗設立組裝廠也是去見大象的。

　　所謂經驗，需要真正的經歷。即使是間接經驗，諸如事后諸葛亮一類，也是得益于他人的實踐。像我這樣的旁觀者指點起來，不痛不癢，自是容易。但在一切都不曾發生之前，誰敢站出來說自己能高瞻遠矚，一眼洞穿？我在想，如果沒有TCL和“TCL們”去見大象，我們今天對“走出去”究竟知道多少呢？

　　我曾在本報撰文提出把中國企業“走出去”看成是一種海外學習(參見《21世紀經濟報道》2005年11月12日期)。現在我似乎明白，海外學習的第一步也許就是“見大象”。

　　而學習，是需要交學費的。就像農場主的那一車菜。毋庸置疑，TCL交了學費。然而，獲得了學習收獲的則是全體國民——長虹電器亦不能例外吧。

　　所以，即使有一天TCL在Thomson上失敗了，我們也要像對英雄歸來那樣夾道歡迎。為什么？就是那段文章的最后一句話：

　　I don't give a hang, for I have seen the elephant!

　　[作者系管理學博士，北京大學光華管理學院戰略管理系副教授，國家自然科學基金項目(2005-2007)《中國企業對外直接投資之區位與進入模式選擇的理論和實證研究》的項目主持人，項目號：70472023]

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