中國式改制：民企遠東的幸運生活

　　作者：劉曉午 來源：中國經營報

　　作為一家年銷售額達70億元的民企，遠東淹沒于諸多超大民企的光環下。

　　盡管如此，遠東仍然閃耀。一是其掌門人蔣錫培因中共十六大代表身份而被稱為中國“紅色民營企業家”，同時他也是十屆全國政協會議應邀出席代表；二是遠東改制成為蘇錫

常地區民企的改制標本。

　　從遠東戴紅帽子、摘紅帽子、股份制、混合所有制再到民營控股集團這一改制歷程，可以發現，遠東的改制實際是過去20年來中國民營企業改制路徑的一個縮影。萬向、沙鋼、復星等民企基本上也是沿著這條路走過來的。他們都可以說是“幸運”的民企，只不過遠東更為典型罷了。

　　本期，我們站在蘇錫常地區——這個過去20年中國經濟增長的制高點上推出遠東改制案例，展示蔣氏“紅色”改制理念，相信會給諸多民營企業以啟示。

　　全國兩會期間的江蘇遠東控股集團(以下簡稱遠東)董事長蔣錫培異常繁忙。

　　這位中共十六大代表今年首次成為全國政協的應邀出席代表。在與經濟界委員們討論國家經濟大計的會議間隙，他還要研究遠東2006年的股權改革方案和公司未來五年戰略。

　　與蔣同時成為全國政協應邀出席代表的遠東副總裁卞華舵向記者感嘆道，遠東的第五次改制將要來臨了。

　　而在之前的十五年時間里，這家中國最大的電纜電線企業曾先后經歷過四次改制，成為蘇錫常地區的民企改制標本。

　　戴紅帽子走蘇南模式

　　戴上紅帽子是遠東發展的一個起點，也形成了“市場+政府=成功”的獨特經營邏輯。此種邏輯造就了遠東今后十幾年來的商業風格。

　　左邊是一位神情謙虛的小伙子，右邊是一位外表沉穩的中年干部，后面的背景是1992年時的宜興市范道鄉人民政府的辦公樓。

　　斯人斯景，恍如昨日。這張1992年公司創始人蔣錫培與范道鄉黨委書記張伯宏的合影，意味著遠東第一次改制的開始。

　　遠東元老級人物，遠東集團財務總監杜劍平親歷了遠東戴紅帽子的全過程。

　　“1990年，范道鄉搞了一個開發區，張伯宏書記找到了蔣錫培，希望蔣在開發區辦廠。所以蔣總籌集了180萬元，在開發區征了三畝多地，正式建廠。”杜劍平說。

　　遠東建廠之初，資金之困成為其命門。

　　“1990年，有一次我們的流動資金十分吃緊，需要從宜興市農行貸10萬元。但是銀行堅決不肯貸，沒辦法，我們只有找到范道鄉的張伯宏書記出面給銀行做工作，最后以鄉財政作擔保，才獲得這筆10萬元的貸款。”杜劍平說。

　　一筆10萬元的貸款差點斷送了遠東的前程，此舉給予遠東極深的震撼。遠東創業團隊開始反省，民營企業單打獨干難以持續成長，遠東要發展，必須要借用外力，尤其是政府的力量。

　　從某種意義上說，此種邏輯塑造了今后十幾年遠東的經營風格和改制之路。

　　1991年底蔣錫培主動向范道鄉提出改制，要求將自辦企業改制為鄉辦企業。后來有人稱之為蔣錫培為了戴上紅帽子，把700萬元送給了政府。

　　1992年2月，在鄉政府辦公大樓，蔣與鄉政府達成了改制經營協議。這就有了前文所述及的遠東第一次改制的老照片。

　　照片中，當時的范道鄉書記張伯宏已晉升為宜興市委副書記，他評價，遠東是當時范道鄉第一個改制的企業。

　　這一戴紅帽子的歷史過程異常簡單——當時雙方談好了管理費用上繳比例、經營方式等問題后，在沒有簽訂嚴格契約的情況下，鄉政府下了企業改為集體所有的文件，雙方就一起握手上路了。

　　蔣錫培說：“改制之前公司審計的凈資產為500萬元，這塊歸原來的創業團隊所有；戴上紅帽子后，兩年的凈資產700萬元就轉到了鄉政府名下。在改制過程中，除了每年上繳管理費外，實際上沒有大的變化，企業資產沒有發生轉讓。”

　　蔣錫培并非白送，實際上這次改制是政府與企業的結合。通俗地說，范道鄉政府給企業帶來了土地、稅收等優惠政策，而遠東從個體企業變為鄉政府下屬的校辦廠，每年上繳管理費用。

　　摘紅帽子轉為股份制

　　面對宏觀調控風暴，蔣錫培率先摘掉了紅帽子。不過，在這一輪股份制改制、員工入股的過程中，蔣碰上難題。

　　1994年，在改制效應的強勁推動下，遠東銷售規模一躍突破億元大關，成為宜興最大的企業。

　　不過此時，中國宏觀經濟政策突然發生變化——1994年中國經濟迎來了第一次全面過熱，調控風暴開始涉及到鄉鎮企業——鄉鎮政府必須從鄉鎮企業撤資。

　　“由于產權不清晰，當時企業干好干不好，與員工利益沒有掛鉤。所以那個時候政府提出要退出，我們其實是樂意的。”蔣錫培說。

　　蔣出手極快，在政府文件下發的當年下半年進行了資產審計評估，年末全面推開股份制改制，在宜興市第一個率先摘掉紅帽子。

　　最終的協議是鄉政府將85%的資產退給遠東，遠東從集體轉為股份制企業。1994年12月8日，遠東定向募集發行1萬股股票，計劃募集資金2000萬元，范道鄉政府持股1500股，占15%；同時發行內部員工股8500股，占85%。

　　這次改制異常艱辛。

　　多數員工想不通。因為在1992年戴紅帽子時，蔣把700多萬元的企業轉讓給了政府；而現在，所有員工要用真金白銀把股份買回來。多數職工放棄了現金入股。

　　遠東集團設備處的高級工程師楊德俊經歷了這次入股事件，楊坦承他本人也沒有入股。

　　“公司開始要求大家入股，普通員工1萬元，中層干部5萬元。當時開了很多大會，要求黨員干部帶頭。但還是有2/3的員工沒有入股，我也沒有入。”楊德俊說。

　　“一個原因是我的月工資低，只有1000元，積蓄少；第二可能還是當時對企業缺乏信心，投了股本金后，收不回怎么辦？所以最后公司改成了自愿入股。”

　　1995年，蔣錫培在無數次大小會議號召動員后，僅募集了1350萬元內部職工股，離1700萬元的目標相去較遠。

　　令多數人沒有想到的是，當年末的入股分紅回報率高達130%。這意味著，第一批自愿入股的員工不僅當年回收了股本金，而且還超額贏利30%。

　　有此賺錢效益，1996年，遠東員工掀起入股大潮，員工股一舉增資擴股到4300萬元。

　　憑借遠東二次改制，1995年、1996年的生產效率得以爆發式增長——兩年時間遠東利潤同比分別增長182.8%和126.5%。

　　聯姻四大國企試點混合所有制

　　新遠東當時被政府視為混合所有制改革的一個突破；而遠東借四大國企的入股，迅速實現同行業第一。憑此創新，蔣錫培當選中共十六大代表，成為“紅色民營企業家”。

　　在遠東完成股份制改制的同時，1996年，國家正進入九五計劃，轉變增長方式和調整經濟結構首次被提出。

　　在宜興市官林鎮，遠東的周圍已經冒出上百家電纜制造車間，同質化產品競爭愈演愈烈。遠東正面臨著產品結構升級的挑戰，而僅僅依靠原有老股東的力量，難以實現升級。

　　這些產生了遠東第三改制的直接誘因——吸引戰略投資者的介入。

　　蔣錫培說，當時遠東與國外的ABB、西門子等跨國公司都談了合作，但對方的注資條件比較苛刻，在控股和品牌使用上都對遠東不利，因而放棄了。

　　“1996年初，無錫市經濟發展報告會在北京召開，華能集團的兩個處長坐在我的旁邊，我們就聊起來了。”蔣錫培說。

　　恰好此時，華能等國有大型電力企業要在國內尋找配套的電纜電線生產基地，以保證供貨質量和渠道暢通。這一消息對于蔣來說，猶如一針興奮劑。

　　“第二天我就與宜興市委書記找到了無錫老鄉——電力部部長史大楨，表達了遠東希望與華能等國企合作的意愿。”

　　隨后，蔣動用了平生所積累的所有政府和經濟人脈關系進行游說，展開了凌厲的合資公關行動。

　　當年4月，時任華能總經理的劉金龍到宜興開會，被邀至遠東參觀生產線，洽談合作事宜。隨后，蔣又先后找到中國電網建設有限公司、中國華電電站裝備公司和江蘇省電力公司談入股合作。

　　1996年6月起，蔣錫培開始了長達一年半時間的進京穿梭談判，蔣事后用16次談判來形容當時進度之難。

　　作為遠東來說，希望四大國企稍微投一點資金即可，遠東自己控股，內部實行民營管理機制，利用四大國企的網絡進行銷售；但華能等四大國企堅持不肯以小比例入股，希望國企絕對控股。

　　在相持中，蔣錫培最終主動放棄了控股的打算。“我的想法是，遠東與這四家頂級國家電力企業合作，本身就是非常難得的。如果我真的控股了，四大國企股東與我配合不好，也無法做好公司。所以我妥協了。”

　　1997年4月19日，華能等四大國企終于與遠東正式簽訂協議，在原遠東集團基礎上，由華能、遠東、華電、中國電網、江蘇電力和宜興范道經濟發展總公司共同投資1.02億元，建立混合制所有制企業：江蘇新遠東電纜有限公司(以下稱新遠東)。

　　在股權結構中，四大國企的國有股占68%；老遠東職工股占24%；而宜興范道發展總公司占集體股7%。其中，華能相對控股新遠東，占31%。

　　這家剛剛摘掉紅帽子的民營企業成為中國第一家混合所有制試點企業，似乎戴上了一頂更大的“紅帽子”。彼時，蔣錫培對于政策的判斷日臻成熟。此后，蔣當選中共十六大代表，成為“紅色民營企業家”。

　　蔣錫培用“愉快的心情”來形容這段合作。1997年到2000年4年合資時間，華能與遠東各取所需——新遠東銷售收入從4.5億元幾乎翻了一倍，而華能等四大國企每年平均從新遠東獲得25%的分紅回報。

　　回購國有股再度民營化

　　時至今日，經濟學家們還在爭論混合所有制經濟的優劣。但在數年之前，遠東高管們已經敏銳地感受到混合制中的國有股和職工股的企業戰略偏差。

　　美好的日子總是短暫。

　　2000年，這家被國內理論界寄予厚望的混合制試點企業遇到了政策挑戰。這一年，中國國有經濟體制改革開始全面推進，混合所有制企業改制被激進的改革派所懷疑。一時間，國退民進的大戲開始上演。

　　隨即，電力行業強力推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多的投資項目中收縮退出。

　　是改，是留？新遠東再次站在十字路口上。

　　通過4年合作，遠東變得強大起來。但這種混合所有制企業畢竟不是民營機制，投資決策效率不高的弊端很快顯露。

　　電力行業的主輔改革給新遠東帶來絕佳的改制機會，2001年，蔣錫培開始進京與四家國企談改制。

　　“剛開始談時，他們不同意改。他們向我建議，如果你真要改，你可以找出一部分人，組建自己的公司。另外一部分，也就是交聯生產線還是雙方合作。”蔣錫培說。

　　“但是后來我想，這樣很難搞平衡。如果新公司利潤好，合資公司不好，他們會不會覺得我把利潤轉移了；如果合資公司利潤好，新公司不好，別人可能會說我吃里爬外。這樣都不算是成功的改制。”蔣錫培說。

　　這一談又是一年時間。

　　2002年初，遠東終于與華能等國有股、集體股股東簽訂協議，回購68%的國有股和7%的集體股，遠東再度民營化。

　　回購后的股權結構顯示，10大股東有9位是自然人，蔣氏兄弟占50%，其他7位自然人股東占36%；另外一個是法人股東：無錫遠東電纜廠，占15%。2003年，蔣錫培之兄蔣根培撤出股份，另立門戶，蔣錫培遂持股達50%。

　　與1994年號召全員入股不同的是，2002年股改的中高層激勵色彩更加明顯：80%的股份由遠東高層所持有，20%的股份由中層管理人員、技術骨干人員和營銷經理所持有。

　　第五次改制待發

　　百度

　　再度民營化的遠東面臨微利時代的挑戰——2002年至今，盡管需求旺盛，但電纜電線市場的同質化競爭日趨激烈，利潤率不斷下降。

　　產品利潤率持續下降，將影響企業未來持續發展。在回購國有股權后，遠東始終在思考如何實現第五次改制。

　　在這一時段，中國民營經濟風起云涌，萬向、復星等民企借助改制之機，通過

　　同時，盛大、百度等高科技新貴們也炫耀于資本市場舞臺上，不斷復制著令人難以相信的增長神話。

　　與此形成對比的是，遠東目前僅有一家上市公司，而且主營為醫藥，遠東的優質電線電纜資產都在其外。此種反差，深度嵌入蔣錫培的大腦。與資本市場的嫁接將是遠東的第五次改制必由之路。

　　遠東第五次改制可能是對前四次改制歷史的一次大揚棄。此前，經濟發展受制于所有制因素較大，蔣氏極盡所有制變化騰挪之能事；而現在，中國經濟商業化氛圍基本形成，蔣氏改制將更多地轉為資本財技和科技創新的嫁接。

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