胡曄：與國際一流銀行的差距不等于改革方向

　　胡曄

　　財務重組后，各國有控股銀行紛紛提出了建國際一流銀行的目標。何為國際一流？許多人以發達國家銀行如花旗集團等作為標桿，來認識國際一流的涵義，由此與發達國家銀行相比，國有控股銀行的差距便成了缺陷和問題。

　　于是，有了問題改革便有了方向。對照發達國家銀行現實的做法，國有控股銀行目前沒有的就應盡快建立，諸如發達國家銀行普遍實行的是事業部制，國有控股銀行就應該實行事業部制。

　　事實上，銀行之間的差距從某種程度上說是兩國生產力發展狀況的差距，而改革生產關系是為了適應本國的生產力發展水平，而非他國的生產力發展水平。因此差距并非改革的著力點，而是發展的動力，是彌合的目標。

　　銀行作為社會整體一分子，其改革不能游離于社會其它單元獨立進行。細思銀行存在的諸多問題，不難找到環境的原因。諸如：

　　大總行、大分行的體制設計及管理職能的重復履行，職能雷同的省分行和市分行管理機構存在于同一城市造成了資源浪費等。僅從銀行看，這一問題確實存在，但從整個社會看，銀行這一問題的存在似乎又有其合理性。

　　另外，與西方銀行相比，中國的銀行人員相對較多、人均管理資產相對較少、服務客戶效率相對較低。僅從銀行的數字和服務的現象來看，確實如此，如按揭貸款在澳大利亞的銀行，平均5個半小時就能辦理完畢，而在中國的銀行可能5天也難辦完，究其原因，和外部環境不無關系。

　　澳大利亞有較為完善的法律體系，社會誠信程度較高，個人征信體系建設較為完善，銀行憑借個人的納稅憑證就可辦理按揭。而中國則不然，個人征信體系正在建設之中，造假行為尚未能得到有效打擊，因此銀行不得不花更多的時間和精力進行客戶誠信調查。法人客戶的服務也是如此，銀行亦需要更多的人員更多的時間對客戶進行管理，加之中國人口眾多，服務的客戶數量相對較大，銀行自然會有人員相對較多、人均資產和效率相對較低等問題。

　　除了外部環境，

　　變以產品為中心到以客戶為中心的營銷體制改革已提了多年，且在實踐中采取了多項措施加以實施，但時至今日并未完全做到，究其原因，不難發現導源于基礎管理。

　　我們的會計核算，信息系統基本都是以產品為中心的思路設定的，數據的生成自然主要體現的是產品的貢獻度，由此，在考核指標的設立時就難以形成以客戶為中心的考核導向，繼而在實踐中就不斷地體現以產品為中心的服務思路。

　　近年來，國有控股銀行采取以崗定酬、拉大工資差距、業績與薪酬掛鉤等激勵措施，這些措施對調動員工的積極性起到了極大的促進作用，但由于人力資源配置市場化改革和基礎管理等的不配套，也產生了一些負面作用。

　　比如：“拉大收入差距”和“以崗定酬”等在人力資源管理未能良好解決“我為什么不能當”和“我為什么不能做”的情況下，使部分員工在“都是領導任命和安排的”思維下產生不滿情緒，甚至導致個別人心理嚴重失衡�！皹I績與薪酬掛鉤”在業績價值管理體系尚未切實建立的情況下，在一定程度導致小團體分配的平均主義和新的分配不公等。

　　上述描述并非是想降低銀行經營追求的目標，而是因為改革乃綜合性工程，不可“頭疼醫頭，腳疼醫腳”。金融改革必須要社會參與，實行綜合配套改革，穩步推進，實現“綜合發展、和諧推進”。銀行必須要站在戰略的高度設計內部的改革，不可就問題論問題，就專業論專業，要進行整體研究，實現“集成改革”。

　　(作者系中國工商銀行廣東省分行副行長)

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