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□李云崢
剛剛進入2006年，就頻頻傳來中國企業海外并購的消息。去年退出收購美國優尼科公司的中海油，月初以22.68億美元收購尼日利亞130號海上石油開采許可證45%的工作權益，近日又傳出其將收購一家國外石油公司的消息。
跨國并購已經成為中國企業“走出去”過程中迅速融入世界經濟的一個重要選項。縱觀目前我國企業在海外的并購案例，大致可以分為兩類：一類是資源性并購，以能源和礦產類為主，比如中石油收購哈薩克斯坦PK石油公司、華能集團收購澳大利亞蒙托煤礦項目25.5%權益等；另外一類是非資源性的并購，比如聯想收購IBM全球PC業務、南汽收購英國羅孚汽車公司等。
這兩類并購有著完全不同的并購成功規則：資源性并購關鍵是收購前期，基本只要競購完成，基本上可以說大局已定了；而非資源性并購則不同，當收購完成時意味著一切才剛剛開始，收購的成功與否，關鍵還得看整合資源的效果，此類并購的大部分風險都是在并購發生后才逐漸釋放出來的。
對于資源性并購而言，最大的風險和阻力是非經濟性因素，中國企業海外的資源性并購不是僅僅依靠資金和意愿就能順利實現的。比如2004年中石化中標沙特油氣田項目，最后美國以伊朗武器問題為借口直接出面建議中石化退出競標；而2005年中海油競購美國優尼科公司時，美眾院以398對15票反對收購，更是讓人記憶猶新。可見，當并購涉及石油等戰略性資源時，地緣政治、外交、軍事戰略等非經濟性因素將在相當程度上決定并購的成敗。
而對于非資源性并購來說，非經濟性因素對于并購的成敗顯的不那么重要了，而經營性風險則表現得異常突出。首先，中國企業收購的大多都是別人的“雞肋”，比如IBM的PC業務、湯姆遜的彩電業務、阿爾卡特的手機部門等都是連年虧損的大戶；其次，中國企業相對于國際優勢企業是缺乏核心競爭力的，無論是技術、管理等都無特別過人之處，這對于并購后整合資源非常不利；另外，在并購成功之后，企業的管理重塑、經營戰略的重新定位、企業文化的整合、原有核心人員的去留、協同效應的發掘等等，都是由“并購成功”走向“成功并購”必須邁過的一道道門檻。
可見，對于中國企業而言，“胃口好”是海外并購的動力，而“消化好”才是達到并購目的的根本所在。當中國企業國際化走到海外并購的十字路口時：走得好，事半功倍；走岔了，事倍功半，甚至可能賠了夫人又折兵。對此，國內企業應該保持一分警惕和清醒。
(證券時報)
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