三大市場化行業的跨國比較

　　比較維度限制在以下三個方面：市場的國際化，技術創新力和管理的模式。要說明的是，可比不一定意味僅僅發現相同處，不同之處的發現也會有意義

　　文/李波

　　任何跨社會和時代的比較現象研究都是危險的。而把中國大陸經過25年發展的企業群

體和國外過去某個年代的企業群體來比較更是一個危險的任務。

　　比較的風險首先在于歷史淵源和社會環境不可比，其次在于法律和政策環境的不可比。過去的二十年，中國經濟發展的法制環境不完善的狀況，倒頗有些像1890年至1929年的美國企業家冒險的“金色年代”。

　　如何減少跨國比較的危險性？我認為，市場化最深入的領域和行業，可比性略高。本文列舉的三個領域是：傳統制造業、電子消費制造業和信息技術產業。至于在壟斷行業的制造、資源開發、電信金融和航空等服務領域，盡管我們有了一批世界五百強的入選者和優秀的候選者，但從整個行業看，真正的可比性不高。

　　在比較的參照系和維度選擇上，需要對可比性進一步聚焦。比如在傳統制造業我們是選擇和德國的中等企業比較，在電子消費產業則和日本企業比較，信息技術產業必須是全球性的參照。比較維度限制在以下三個方面：市場的國際化，技術創新力和管理的模式。要說明的是，可比不一定意味僅僅發現相同處，不同之處的發現也會有意義的。

　　傳統制造業：用不到20年走完了德國30-35年的道路

　　按照西蒙教授的研究，德國傳統制造行業中等企業的優秀者，50%以上是在1945年戰后成立的，大部分可以視為白手起家，和我們的創業者有很高的可比性。在80年代的初期，德國在中間產品制造方面出口冠軍的典型規模是2億-5億美金左右。當時他們在歐洲共同體市場上已經是老大地位，而面臨的市場國際化問題是如何進入美國和日本市場。不少企業當時的選擇是放棄在美國市場的直接投資，更多使用當地中間商買斷的方式，還有就是通過英國市場的渠道轉口貿易。放棄的原因是多重的：一是難以找到英語流利和愿意在美國工作的經理人才；二是美國的法律復雜，不愿意吃官司；三是馬克的

　　在研發能力提升方面，這時候的德國中型企業，技術創新能力雖然很強，但他們并沒有在內部設置一個正規、強大的研發部門(這更多是九十年代以后的事，那時制造環節多半轉移到低工資的東歐地區了)，常常是針對客戶的需求，一邊設計、一邊研發、一邊制造。在一些基礎性技術突破上，往往和大學的研究所合作，因此許多研究所三分之一以上的預算是來自于中小企業的委托。

　　在管理模式上，企業擁有者在大多數情況下也是主要經營者之一，他們的學歷普遍不高，通常是職業高中畢業就進入企業。管理上一言堂和專制的做法比較典型。這些企業多半設在較小的城鎮，員工一般也來自當地，他們很少跳槽，在市場開發和技術革新方面的參與度很高(和德國大公司的雇員表現相比)，各層的經理都是從內部提升的多面手。當時德國沒有MBA的教育，這些中等公司不到萬不得已也不會請教管理咨詢公司。在權力交班問題的處理上，上世紀70年代-80年代，家族第二代接班是普遍的狀況：形成多個家族成員同時參與經營，也吸引少數職業經理加盟的格局；但最近這幾年，家族接班似乎成為問題，結果一是核心經理層在基金的幫助下，以MBO購買股份的情況多了起來，二是被對手或者相關企業并購了去。

　　我們國內行業領先的民營傳統制造型企業(不含重工業)，不論是以出口還是內銷為主，這些年也達到了2億-3億美金左右的規模，其中不少在單項領域中獲得了世界冠軍，比如遠大燃氣空調、寧波韻升、順德美的小家電事業部等，這是可比的一個方面，是否可以謹慎地說，我們這一類型的企業用不到20年走完了德國30-35年的道路。還出現了一些超過10億、甚至20億美金規模(主要是和汽車配件和最終產品相關的制造)的“冠軍”企業，比如萬向。

　　讓我們看看他們和德國參照企業在三個比較維度上的歷史相似性和不同性。

　　他們在出口市場上的更大挑戰，一是如何更加有效地打入歐洲，以及在美國建立起更直接的銷售和服務渠道；二是如何提高“中國制造”的技術含量和品牌影響力。中國企業的國際化從開始就更加關注太平洋的彼岸，因為華人企業很容易適應美國社會的多元化，英語不是障礙，并且很多企業家的親戚和自己的第二代就在美國受教育，建立了商業的關系。而歐洲的觀念封閉導致對于新進入者的不友好，還有市場的個性化強，客戶需求比美國要挑剔，對于品牌和質量也要求更高(德國ADAC撞車測試給

　　在技術創新方面，成功的中國冠軍公司創新力很強。和參照的德國企業比，核心技術的獲取不能完全依賴自己，還不得不從多個方面下手：比如更多直接和歐美的設計研發機構合作外包，請對手的退休專家來中國，購買專利，和對手或者大用戶聯合開發下一代技術，收購美國和歐洲同類型的小公司等等。

　　在老總的管理風格上，和德國中等企業第一代創業者非常類似：事必躬親，開明專制，依靠老員工。提拔主要是通過內部階梯。外來的“職業經理人”在這些成功的企業一般較難生存，更難以接班(廣東“華帝燃氣”的交權失敗是一個典型)。和德國家族公司中，兄弟們長期在同一個企業里相互扶持的習慣有所不同的是：中國的兄弟在企業長大后，傾向分開做不同方向的開拓，比如希望集團，比如遠大張氏兄弟，甚至比如聯想的楊元慶和郭為二人(這樣看德隆唐氏兄弟倒是例外)。在培養第二代接班方面，無論是對于第二代成長道路的細節設計和每一步鍛煉要求的嚴格性，還是過渡階段治理的合理安排，遠不如德國和其他歐洲的家族企業。第二代能否勝任企業成長的要求？還很令人擔憂。

　　電子消費業：在產品雷同性、價格過度競爭上，和80年代的日本巨頭幾乎一樣

　　在電子消費行業，中國今天電子消費工業巨頭的表現和20年前的日本企業比較起來如何呢？可以看到，在國內消費市場，中國家電的價格和質量的競爭力有目共睹，品牌的號召力也在成長，但在產品的雷同性上，以及產能過剩導致的價格過度競爭上，和當時的日本幾大電子巨頭幾乎一樣。

　　在海外市場出口方面，索尼的創始人盛田昭夫對當時日本企業的一段評價很值得我們思考：“日本很幸運地擁有規模龐大的國內市場，這促進了產業的發展……但現在的(消費電子)產業帶有濃厚的過剩生產的色彩……生產商自然而然地把這種過剩的產能轉移到出口……即使以成本價出口也沒有關系，造成了出口價格越來越便宜的局面……日本產業界已經深陷利用出口彌補內需不足的泥潭。”“而美國的一流大貿易公司對于日本貨都有偏見，認為是二流甚至三流的代名詞。”

　　今天，歐美的主要采購渠道當年對于日本產品的看法，歐美政府和行業利益團體的明的和暗的保護手段，也轉移到中國產品身上來了。由于我們的品牌力不夠、由于國內市場規模和集中度不夠給了企業生存空間、由于外銷的風險控制鏈條長等原因，中國企業很少直接到歐美設廠和直接營銷品牌，它們大多滿足于OEM的貿易形式，利用自己的產能。這樣做的結果，價值損失的空間大，也不利于對未來品牌運作的控制。海爾是一個以自有品牌主動出擊(包括在美國設立工廠)的成功例外，TCL通過收購德國的施耐德和法國的湯姆遜彩電業務，創造了另一個例外。未來在海外成立獨立的設計結構和營銷中心、吸引當地定居的中國

　　在技術和產品創新方面，1970-1980年的日本企業和當時的歐美巨頭，就互有長短，在技術標準的競爭中，也是互有勝負，形成了你中有我的局面；后來發展到90年代，日本明顯領先的領域增多。中國的電子消費產品巨頭的創新力卻是一個明顯的“軟肋”：環境上來看，國家首先缺少技術方面的儲備，其次，從軍隊和院校的科研力量方面，能夠借助的力不多，加上政府很長一個時期也沒有明確的對于消費電子前沿技術研發(如芯片和嵌入式軟件)的投入和“產學研聯盟”戰略，結果是我們的企業在產品上只能是采用跟隨策略，在核心技術上受人制約，以“市場換技術”往往成為一句空話。

　　深層次看，中國的這些企業還缺乏研發和產品設計的文化基因，研發中心的運行機制也還不能做到“不拘一格降人才”的要求。 企業和媒體都習慣性地慶祝一把手，事業部老總、以及營銷總監的成就，卻很少看到慶祝某某企業的首席產品設計師，也聽不到為了挖和留這些首席設計師發生的故事。當然，在產品升級的某些單項技術開發上，實際的落后時間可能也就是1-2年。

　　在管理和業務模式方面，上世紀80年代的日本企業有幾項全球公認的優勢：終身雇傭制度降低了企業勞資糾紛成本和管理團隊流失的風險，持續改進的方法使得員工有高度的參與，團隊上下信息溝通暢通，基于JIT的生產和供應鏈管理支持產品的快速創新，QCD質量循環改進效果明顯，等等，這種管理模式大大支持了后來的海外直接投資擴展。但通病是搞“大而全”的多元化集團(缺少對于核心競爭力的專注)，靠銀行的貸款擴大產能(高風險)，和在集團系列的子公司內部持股和采購(高成本)，很少強調股東價值(內部人控制)。這些通病使得企業在90年代地產金融泡沫破碎后，靠自身的力量轉型十分困難。而韓國的三星等企業，則抓住機會，通過聚焦和加大對創新和品牌的投入，迅速擴大了在世界市場上的份額，構成了對于東芝和松下的巨大壓力。

　　中國的巨頭看到日本同行的問題后，在一定程度上控制了自己過分多元化的沖動，在戰略上更加強調了專業化和打造核心競爭力的重要性(典型的如科龍、格力、格蘭氏，也可以包括長虹和海信)。但在管理模式上，首先是中國這類企業的治理結構缺失的問題遠比日本企業嚴重得多，基本上是短期導向的內部人控制。經營層的長期行為沒有足夠激勵保證的話，也不會有足夠的動力持續推進研發和經營體制的改進，也談不到對于股東利益的真正負責。

　　在集團管理方面，或者過于嚴肅，強調凝聚和一致，但壓抑了主動創新；或是過于靈活，對于事業部放任，控制不住財務和道德風險。盡管在MBA教育上投入已經很大，但復合人才、國際化人才的缺失仍較大。從積極的角度來看，中國企業雖然沒有形成自己固定的管理模式，在學習的心態上有更加開放的拿來主義，改革的意愿也更加強烈，更愿意用引入外部職業經理人的辦法、和借助國際咨詢公司之手等，來重新設計管理和業務的流程，推動內部改革的試驗。目前，ERP系統的導入和與進一步財務集中結合成為趨勢，借助這一信息工具可以處理好一部分集中和分散的矛盾。事實上一直到九十年代，日本集團企業內部也為下屬企業的離心力問題苦惱，信息集中和通過集團來搭建統一的平臺成為整合集團管控的核心手段，所以內部發展出了很大的信息服務部門。

　　中國消費電子類企業治理結構缺失的問題，一是影響了當期經營者的行為，但更嚴重的是影響了企業接班安排計劃，間接影響企業戰略穩定性和技術投入的連續性。長虹看來是一個案例。在很多情況下，我們還看到由于高層的變動和受到案件的牽連，而導致企業被收購，損失更加嚴重。對于海爾、TCL和美的來說，治理結構以不同的方式達到了平衡和加強，但由于創業者的過于出色，人們同樣擔心第二代團隊接班的平穩性問題。

　　信息技術產業：領先企業和國際同行是在差不多的起跑線上

　　和傳統制造業、電子消費行業比，信息技術產業相對最為年輕，過去25年中發生的產業革命性變革更大，應該最有利于后發國家的新設立企業。事實也是如此，如果說前面提到的中國優秀企業和參照系的國外企業，在我們提到的比較維度上，大致的差距在15-25年的話，信息技術企業之間的比較差距，可能就在5-7年左右。而互聯網應用的領先企業，在市場、技術和管理模式三個方面，應該和國際的同行是在差不多的起跑線上。

　　在PC和筆記本電腦制造方面，聯想的國際化開始是不成功的，就像宏在上世紀90年代進軍美國不利一樣。但通過2005年收購IBM的PC部門，柳傳志實現了兩個目標：再造一個大陸版的“宏”神話，以及將PC業務全面推向國際競爭。其實這個合并還將帶來兩個更加深遠的變化：一是聯想的干部體系和業務模式的國際化根本轉型；二是聯想和IBM在中國戰略上的合謀。從中國信息產業的自身利益來說，若干年后，在完成了和一流對手在PC領域的戰爭之后，聯想還是應該回歸到打造中國自己的IBM、這一聯想人最初的理想旗幟上來，進行高端服務器、高性能計算技術、海量數據計算的整合。和聯想比，華為在國際市場的異軍突起讓傳統的對手更為害怕，國外的競爭對手已經睜大眼睛觀察它的一舉一動。可能不要5年，它就可以成為中國3C領域的西門子公司，如果它保持目前的學習速度、并能處理好國際擴展中的管理控制和項目服務質量控制等挑戰的話。

　　將軟件和系統集成等信息服務行業和國外做比較，結論卻不是那么讓人樂觀。這一類企業發展的關鍵制約因素是由于中國大陸企業和社會的信息化需求還處在低層次的水平。比如中國社會的信息化全部投入中，64%是花在硬件采購上，36%才是軟件和服務；而全球的投入比例是反過來：軟件和服務占了60%以上。需求層次低的一個直接影響是制約了行業的競爭和淘汰，導致市場集中度過低：80%的市場是由各種30人-100人左右的小型公司分割；需求層次的的另一個標志是在信息服務中，咨詢的比例也較低，客戶還不具備對于咨詢價值的辨識能力，咨詢公司之間陷入價格競爭的泥潭。

　　依照我的觀察，各個垂直行業軟件公司的管理水平和項目工程能力可能相當于歐洲同行80年代中后期的水平；全國性ERP應用產品公司的開發和工程能力則相當于90年代中后期水平。但在軟件企業市場品牌運作、營銷能力建設以及和客戶的密切程度等指標方面，他們都要大大超過同期的國外公司。

　　盡管大多數軟件和系統集成服務公司的治理結構相對比較合理，也有相當一批公司成功在國內外資本市場募集到巨額資金，但面對更大的成長規模，如何建設更有創新力、凝聚力的開發人員內部環境？面對各種機會誘惑，如何留住經驗豐富的員工和經理？面對客戶日益復雜的需求，如何增長自身的知識和技能？面對國外大型商品套裝軟件的進軍，如何將自己的產品國際化？都還是軟件企業需要面對的挑戰。

　　(作者為遠卓管理顧問公司董事長）

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