乳業(yè)消耗戰(zhàn)逼出超級女聲

http://whmsebhyy.com 2005年12月17日 15:28 中國經(jīng)營報

　　作者：張巖銘

　　超女的橫空出世，從另一個側面映射出乳業(yè)市場遭遇到的困境。

　　同質化競爭逼出超女

　　“我是被老板逼出來的。”蒙牛液態(tài)奶前市場總監(jiān)孫雋回憶選擇“超級女聲”營銷的原因時說。2004年6月加入蒙牛的孫雋接到的任務是：為新產(chǎn)品“酸酸乳”打市場。指標是銷量從7億元人民幣做到25個億。

　　“這幾乎就是不可能完成的任務�！睂O雋說。

　　但蒙牛的名言是“思路決定出路”，在乳業(yè)同質化競爭日益激烈的背景下，必須尋找新的利潤點。蒙牛選擇了酸酸乳這樣一個面對年輕人的邊緣化產(chǎn)品。

　　“由于連年的價格戰(zhàn)，傳統(tǒng)的純牛奶利潤已經(jīng)越來越薄。這就是我加入蒙牛時的情形�！睂O雋說。

　　乳業(yè)經(jīng)過快速的增長期之后，從2004年以來進入一個戰(zhàn)線混雜的時期，吞噬與反吞噬，虧損與反虧損進行得異常慘烈：國內乳業(yè)幾大品牌集中度提高，伊利、蒙牛、光明三大品牌占到了市場份額50%以上，然而他們面臨著共同的難題：同質化導致利潤大幅下滑，純牛奶的利潤下降到只有2%～3%，且市場增長緩慢。

　　蒙牛給2005年液態(tài)奶銷售目標定的是100個億，因為市場份額仍然必須做大。當時蒙牛有三條產(chǎn)品線，一條是冰淇淋，一條是利樂枕，還有一條就是液態(tài)奶。蒙牛的產(chǎn)品線并不完善。而當時蒙牛主流產(chǎn)品純奶的銷售額已經(jīng)是40多個億，最多能增長到60個億。

　　“必須尋找到新的利潤點。”蒙牛液態(tài)奶總經(jīng)理楊文俊說。

　　“為什么酸酸乳不可以當飲料喝呢？”楊文俊覺得找到了通向

酸奶市場的突破口。作為乳制品中相對利潤最高的品種，高達20%～30%的利潤讓整個行業(yè)都瞄準了酸奶這個嶄新的增長點。而在國外的乳品消費中，酸奶制品消費達到70%～80%。中國的酸奶市場還遠未飽和。

　　孫雋告訴記者，最后分攤下來，他負責的蒙牛酸酸乳銷售額要從2004年的7億人民幣增長到25個億。而競爭對手伊利優(yōu)酸乳2004年的銷售額正是25個億。

　　品牌差異化營銷

　　但是在蒙牛選擇要猛攻的酸味奶領域，酸酸乳同樣是一個高度同質化的產(chǎn)品。

　　蒙牛旗下的酸酸乳、心情、I喝、酸甜爽，伊利集團的優(yōu)酸乳、優(yōu)酸爽，樂百氏的健康快車、AD鈣奶，光明的心爽酸酸乳，娃哈哈的樂酸乳，三鹿的酸酸乳等等都早已在酸味奶領域占據(jù)一席之地。

　　據(jù)AC尼爾森的跟蹤調查，已經(jīng)達到25個億銷售額的伊利優(yōu)酸乳，成為孫雋必須面對的強勁對手。

　　“傳統(tǒng)商戰(zhàn)無非就是價格戰(zhàn)和質量戰(zhàn)，但如果降價銷售，我們要達到25個億的銷售額，要多賣出多少噸才能達到目標？”孫雋說降價銷售顯然行不通。

　　在質量方面，伊利優(yōu)酸乳有著9種口味，而且與蒙牛的配方基本相同。更加讓孫雋覺得難以短期內趕上的是：伊利當時的鋪貨率高于蒙牛一倍。

　　“我們在各方面都不占優(yōu)勢�！睂O雋告訴記者，一般的營銷手段顯然無法使銷售額從7億元提升到25億元。

　　“在概念戰(zhàn)和價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)已經(jīng)沒有更大的上升空間時，唯一的辦法就是利用一種情感力量，讓消費者能從情感上把我們的產(chǎn)品與其他產(chǎn)品區(qū)別開來。”孫雋說他必須尋找品牌背后的情感力量。

　　孫雋找到了這一產(chǎn)品品牌內涵與“

超級女聲”內涵的結合點。他迅速地飛到了湖南衛(wèi)視。“但是后來我的老板(楊文俊)知道我沒有請假私自跑到湖南去，在電話里整整把我罵了兩個小時�！�

　　隨后，經(jīng)過極為迅速的談判，蒙牛與湖南衛(wèi)視從2005年3月起力推超級女聲，并獲得驚人的成功。到2005年8月，蒙牛酸酸乳的銷售額已經(jīng)達到25個億，且其渠道也擴大了一倍。其競爭對手伊利只增長到27個億。

　　由蒙牛發(fā)起的酸酸乳以及酸奶攻勢已經(jīng)啟動了乳品的子市場競爭。蒙牛的超女營銷成為乳業(yè)營銷的轉折點。

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