當代經理人：三屆成長冠軍企業如何超越極限

　　從2002年成長速度1947%的蒙牛，創2003年1519%的小肥羊，再到2004年1442%的新疆天地，被稱為“大陸成長企業發展態勢晴雨表”和“大陸最有深刻社會影響力的投資合作機構排行榜”的“成長百強”排行榜已經產生過三個中國成長速度最快的企業。

　　經年之后，這些“成長百強”冠軍還在一路狂奔，風馳電掣嗎？這些速度和高度有了一些什么樣的變化呢？

　　其實，當20年的中國企業往戰略的高度尋找做大做強的快行道的時候，更多的中國企業在高速發展的軌道上開始了徘徊，開始了猶豫，開啟了變革的大門，更多的高速成長中的中國企業遇到了一個新的命題：跨越成長速度的極限。

　　這背后是速度、效益、健康三者和諧統一的博弈。成長的思維已經不再停留于速度、或者單一的效益，健康成了2005年快速成長的中國企業的第一標準。

　　正如《執行》的作者 拉姆·查蘭所言，這種健康成長是一種持續的、有組織的、贏利的增長。這種健康在和諧的背后又被嫁接了某種責任關懷。

　　蒙牛，在經歷了起初的高速成長之后，很快進入一個穩步增長的狀態。我們注意到品牌運作能力與資本手段加上團隊的組合成就了蒙牛速度。當團隊與資本的因素失去了最初的原動力，蒙牛一如既往地強化了營銷的能力。蒙牛上天與超級女生的爆炒，使蒙牛維系著一個極高的受關注度，而蒙牛對液態奶市場的專注化，無疑鐵定了蒙牛的霸主地位。所以，計劃中50%的復合增長也在情理之中。牛根生、孫先紅們還是蒙牛速度的真正導演，而蒙牛也被賦矛了新的一層意思：穩定增長。

　　小肥羊，在產品地位王者之尊的前提下，開始了品牌與管理的升級。規模效應的動力失去了之后，小肥羊開始了贏利性的增長。直營店增加與海外市場的拓展，小肥羊的概念才具備了有血有肉的滋味。蒙牛版的小肥羊將沿著一種既定的模式與路徑走向資本市場。而這一切的變化與遠景增加了小肥羊速度的含金量。小肥羊的調整與變軌是一種贏利性戰略，它最終指向了可持續性。

　　新疆天地集團的發展是一個極具地方特色的個案，以地產為主業的天地集團最終將重心轉移，新的產業在停滯中開始了生長的試驗。它的結果現在一時還難預料，但這種試驗本身有著一種突破的味道。擴大漁塘的想法永遠值得人們去尊敬。從機會的成功到戰略的勝利是中國企業脫胎換骨的必經之路。有的時候，速度在某一時刻只是企業成長的一塊跳板，下面一跳往哪里，才是智慧與遠見的展現。

　　這種變化的結果會引領一個和諧成長時代的到來。

　　**************** “蒙牛速度”新解

　　1999年至2003年，蒙牛連續5年保持三位數增長；2004年，增速將近80%；2005年上半年，增速達到36.89%。

　　牛根生說：“‘傍大牌’是蒙牛階段性的戰略選擇，雖然蒙牛還很弱小，但我們選擇國際合作伙伴要求對方必須是所在行業的全球前三名。”循著蒙牛的成長軌跡，我們發現“蒙牛速度”確實與“大牌”密不可分。

　　綁定強勢媒體，做強品牌

　　如果說蒙牛在成立之初，“做內蒙古乳業第二品牌”的口號是站在了伊利這個“大牌”的肩上，成為蒙牛品牌建立的基石，那么后來與央視等強勢媒體的合作，就成了蒙牛知名度、美譽度迅速提升的法寶。　　

　　1999年，蒙牛用1/3的啟動資金——300萬元，不僅讓整個呼和浩特市一夜之間掛滿了“蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌”的廣告牌，而且讓廣告走上中央電視臺等眾多媒體。從呼市的路牌廣告開始，在人們“‘蒙牛’是誰的企業，以前怎么沒聽說過，工廠在哪兒？聲言創“第二品牌”，是吹牛，還是真有這么大的本事？”的一串問號中，蒙牛銷售收入當年從最初的0做到了3700多萬元。

　　2003年，蒙牛向市場發起了更為猛烈的進攻。伊拉克戰爭爆發后，蒙牛第一個在央視投入大量的字幕廣告。“非典”疫情爆發后，蒙牛成為國內第一個捐款捐物的企業，并以1200多萬元的捐贈拔得了頭籌。而更大的生花之筆則要數“神五”飛天了。隨著“神舟五號”飛上太空，蒙牛不管是知名度還是美譽度也一沖升天。緊接著，央視招標會上，蒙牛動用了15家公司舉牌競標，繼光明2003年成為“乳業標王”之后，蒙牛成為2004年央視標王。2003年蒙牛銷售額上升到40多億元，2004年則達72億多元。綁定央視這個“大牌”，蒙牛被全國人民所熟知。“俗話說，酒香不怕巷子深，但當巷子深到從內蒙古一直延伸到海南島時，只有中央電視臺可以幫助你。”這是牛根生的切身體會。在中央臺高舉高打的媒介投放戰略，在很大程度上節約了蒙牛追趕其他幾個主要競爭對手的時間成本。也就是說，蒙牛在選擇中央臺的時候，看重的不僅僅是對銷售量的提升，還看中了中央臺快捷的傳播速度，這為蒙牛節約了大量的時間成本。短短3年多時間，蒙牛不僅僅銷售量成功飛漲，品牌影響力也大幅提升。

　　2005年的夏季，一個平民化的娛樂節目——《超級女聲》像夏天的陽光，熱得發燙，而這背后的操縱者之一就是蒙牛。蒙牛選擇了最適合自己產品——酸酸乳的節目，用相對最少的投入——1400萬元冠名費，獲得了最大的收益——為蒙牛增加了10億元的銷售收入。雖然牛根生不愿把蒙牛上半年的業績提升與《超級女聲》聯系起來，顯得蒙牛獲得這一業績具有偶然性，但酸酸乳畢竟為蒙牛今年實現100億元的銷售目標增加了重要一筆。而為蒙牛貢獻20多億元銷售收入的酸酸乳，沒有“超級女聲”，不大可能賣出這個數字，這一點牛根生也承認。

　　蒙牛還常常借用類似“航天員專用”、“超級女聲”等一些事件塑造一個“營銷概念”，而這些事件營銷都對銷售有著不小的拉動。那么為什么蒙牛能每每抓住機會，成功經營呢？究其根源，牛根生說，但凡社會關注的事情，無一例外，蒙牛都關心，而且想方設法參與其中。蒙牛關心社會大事，社會關心蒙牛，就這么簡單。

　　對企業而言，快的含義之一就是銷售額的快速增加，而對乳制品這樣的快速消費品而言，增加銷售的最有效的途徑就是策劃出強力刺激銷售的營銷活動，不管是事件營銷還是無中生有制造話題，要想跑得快，就得制造和抓住一切機會。

　　借路國際投行，做大資本

　　2002年，以神話般的速度增長的蒙牛引得世界各地投資者紛至沓來，蒙牛成了資本運營的“買方市場”。摩根士丹利、英國英聯、鼎暉等國際知名投資公司2002年、2003年共為蒙牛注入了5.06億人民幣。

　　2004年6月10日，蒙牛正式于香港聯交所主板上市(股票代碼2319 HK)，成為第一家在香港上市的中國大陸乳制品企業。上市之初，蒙牛就取得了很大的成功，按照19倍的市盈率，以每股3.925港幣的價格發行，公眾超額認購達206倍。公司籌集資金額達13.74億港幣，上市當天，漲幅達24.2%，當日成交量達到16.91億港幣。

　　資本動力讓原本飛速增長的蒙牛更是突飛猛進，過去三年蒙牛的年盈利復合增長率達131%，2003年漲幅更是達了144%。

　　今年6月，蒙牛發布公告稱，公司的三家金融機構投資者及管理層股東在13日的市場交易中，出售了合計3.15多億股股票，套現近16億港元。

　　據蒙牛方面有關人士說，外資股東何時出售，出售多少份額，早在2004年6月上市相關文件中就有約定，并受到香港聯交所的監控。

　　盡管如此，各界還是有著種種猜測，有人說，此次減持大大減緩了蒙牛超速增長的壓力。因為蒙牛在去年上市時曾與摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資簽署過“對賭協議”，要求蒙牛未來3年的年盈利復合增長率達到50%，否則蒙牛要將最多7830萬股(相當于蒙牛乳業已發行股本7.8%)轉讓給他們，或者向其支付對應的現金。

　　對于“國際資本給了蒙牛巨大的壓力”的說法，牛根生認為，“這是不了解情況的人說出來的。”蒙牛方面表示：作為中國乳業第一家在海外上市的公司，蒙牛在資本國際化方面已經走到了前列。摩根士丹利等減持后，摩根大通等接踵而至。目前，國際十大投資機構均持有蒙牛股票；就國內蒙牛的股權結構而言，目前外資散股比例為64.86%。但從蒙牛今年的中報可以看出，蒙牛的主營業務收入比去年同期增長36.89%，增速在回落。

　　那么，下一步，蒙牛該如何繼續自己的“蒙牛速度”呢？資本運作，比如收購，是不是也是一種手段？對此，牛根生表示：“發展的最高境界是和諧。我們既講企業的自我發展，也講中國乳業的統一戰線。任何路徑，只要有利于蒙牛的發展，有利于中國乳業的發展，蒙牛都有可能選擇。”

　　合作乳業巨頭，做熟產品

　　如果說在蒙牛的成長經歷中，央視和摩根士丹利是兩個不得不提的“大牌”，前者是解讀蒙牛營銷神話的一把鑰匙，后者為蒙牛把握乳業增長良機提供財務幫助，那么第三個“大牌”就該是全球乳業老二阿拉·福茲。

　　阿拉·福茲是歐洲第一大乳業公司，2004年末，阿拉·福茲和荷蘭乳品業巨頭坎皮納公司(Campina)合并，從而締造了全球第二大乳業公司。新阿拉·福茲的牛奶年產量將達到140億公斤，年銷售額將達100億歐元。

　　阿拉·福茲此番出征中國，顯然是看中了這個人口眾多的巨大市場。而蒙牛方面也透露了選擇與阿拉·福茲合作的一個重要原因，“是因為他是全球老二，他們之前在中國沒有生意，而雀巢則在中國經營多年。”

　　在此之前，蒙牛已在全國液態奶市場占有率第一，冰淇淋市場占有率第一。而在市場容量趨于飽和，價格大戰不斷上演，市場競爭日趨白熱化的今天，顯然，只靠液態奶和冰淇淋兩個主打產品，蒙牛將難以保持高速增長。就此看來，此次與全球乳業的老二合作，蒙牛是有意轉戰其他非液態奶市場，增加產品品類，尋求新的增長點，以此將“蒙牛速度”繼續下去。

　　據蒙牛股份8月24日的半年報披露，目前液態奶占蒙牛總收入的83.1%，冰淇淋占總收入14.6%，其它乳制品的收入只占總收入的2.3%。盡管蒙牛上半年純利2.5億元，上漲了34%，但其毛利率微跌1.32%，為22.49%。蒙牛方面已經表示，奶粉將是維持毛利率的一個有力籌碼。

　　這樣看來，“蒙牛速度”的成長動力就清晰可見了。資本運作在2003年至2004年間發揮作用，而品牌建設的作用則貫穿于始終。接下來，新產品開發將成為主角。

　　雖說如此，但一個不容忽視的力量就是蒙牛的團隊。蒙牛有著一支忠誠、智慧，并在牛根生軍隊式管理下誕生的高效隊伍。近來，蒙牛又放出消息，面向全球招聘總裁。牛根生表示：“國際化的企業需要國際化的總裁，新的班子越早培養越好。”

　　據專業人士分析，蒙牛的總裁接班人存在三種可能，按其來源劃分，可以簡稱為：洋人、中國人、蒙牛人。同時，新總裁可以成為過渡性人選，發動新的改革，做一些牛根生自己不好直接下手的事。但從目前國內外成功選擇接班人的經驗來看，選“蒙牛人”的可能性似乎也不算小。蒙牛方面則表示，不管新總裁源自哪里，都將放在國際化的舞臺上進行“賽馬”，誰搶在最前面自然就是誰。

　　這樣看來，在產品開發之后，蒙牛將以國際市場擴張續寫蒙牛神話。

　　****************小肥羊：海外快跑

　　2005年10月，商務部公布中國餐飲百強榜，小肥羊以43.3億元的營業額(2004年)名列第二，僅次于百勝餐飲集團。

　　盡管2005年，小肥羊的營業額一路走高，而發展的速度卻一路走低。這與2003年的小肥羊不可相比，那年小肥羊以1519.93%(2002年與2000年營業額比值)的高速成長成為第二屆中國“成長百強”冠軍。現在，小肥羊把效益提升到了第一高度。提高國內連鎖加盟的門檻，加大自營店數量，減速后的小肥羊營業額的含金量更高了。同時小肥羊將大踏步開展海外戰略，2005年，將成為小肥羊又一個增長點。

　　經過了3年變速的小肥羊拉長了產品鏈條，提升了品牌純度，最終目標將在資本市場全線出擊。這些棋子，小肥羊是如何布局的？它將面臨哪些挑戰？數量眾多的加盟連鎖店將面臨怎樣的命運選擇？作為中餐業的龍頭老大，小肥羊能成為中國的“麥當勞”嗎？

　　海外謀局

　　2005年10月11日上午11時30分，北京首都機場，小肥羊的董事長張鋼、常務副總裁盧文斌以及幾個公司股東匆匆忙忙去辦理飛往加拿大的手續。他們最沉的行李要數幾十包小肥羊的火鍋底料了。再過兩天，小肥羊在加拿大多倫多的店就要開業了。張鋼帶領公司高層參加新店開張慶典。

　　張鋼告訴記者，2005年，是小肥羊的國際年。

　　很明顯，這一步伐正在逐步加快。

　　2005年3月，小肥羊加拿大分公司成立，小肥羊占60%的股份，另外一位股東是一位加籍華人劉小兵，它占40%的股份。

　　小肥羊的海外步伐走得比較穩妥。因為對加拿大的情況不是很熟悉，就需要合資來減小這種風險。不過，張鋼的這種擔心顯然有些多余了。

　　2005年10月8日，試營業的多倫多小肥羊當天做了5萬元的生意，而整個中午才做了500元的生意。場面的火爆，排隊人數太多，只好晚上9點的時候就打烊了。一時間，火鍋底料開始吃緊。遠在加拿大助陣的小肥羊北京公司總經理張占海只好讓張鋼順帶一些救急。

　　小肥羊加拿大火爆的場面讓張鋼對海外市場有了幾分底氣。其實，早在2003年，小肥羊就在美國開了3家連鎖店，是以加盟商形式開的店。那時候，小肥羊對海外市場還處于摸索階段，采用特許加盟的形式也算是積累經驗。

　　而2004年12月，小肥羊香港店開業的時候，情形就完全不一樣了。小肥羊在香港成立全資子公司，依托深圳的物流配送體系，先后開了三家店，單店的營業面積達到2000平方米。生意一如在國內開店，張鋼用火爆這個經常掛在嘴邊的詞來形容。今年10月份，小肥羊在香港又開了第四家店。盧文斌預計，這四家店將為小肥羊創造1.4億元的營業額，利潤在4000萬元左右。從中也可以看出，小肥羊向海外擴張，更喜歡直營，或者自己控股。

　　目前，小肥羊在臺灣、新加坡、澳門等國家和地區都陸續注冊了分公司，開店的計劃也已經列入日程。另外在韓國、日本、歐洲的開店也在緊鑼密鼓地準備著。

　　張鋼告訴記者，小肥羊在海外開店進展非常順利。除了小肥羊必須派出自己的專業廚師來調配小肥羊的小料外，其它服務人員只能在當地招聘，普通服務人員從國內派駐有些難度，主要是一些國家的政策對外國勞工的進入有一些限制，像加拿大的勞工簽證就不容易辦。

　　不過，這些并不會對小肥羊的海外進程產生太大的影響。

　　按照小肥羊的戰略規劃，到2007年的時候，小肥羊的海外業務將占到小肥羊集團的三分之一，而這一塊的利潤將大大超過國內。這也是張鋼將2005年定為小肥羊國際年的真正原因所在。

　　拉長產品鏈

　　小肥羊火鍋從1999年開業以來，幾乎是開到哪里火到哪里。它獨特的不粘小料與新鮮的小肥羊肉可以說是功不可沒。

　　早在2003年的時候，張鋼就有了將小料產業化的想法。當年，小肥羊調味品有限公司成立，這個項目投資500萬元。盧文斌告訴記者，2005年初，從自動化流水線上出來的小肥羊小料正式進入超市。這也是火鍋湯料第一次采用干粉來進行包裝。在未來的4-5年內，小肥羊的小料將達到1.5億的生產規模。盧文斌希望，小肥羊能夠在國內的調味品市場占有一席之地。

　　2004年5月27日，在包頭市固陽縣、東河區，錫林浩特市興建了小肥羊專用羊肉加工基地。

　　這一步如果按計劃將為小肥羊貢獻4-5億營業額。

　　標準化的湯料生產，加上專業的小肥羊羊肉的加工，當這兩大武器走進全國各地超市的時候，也就意味著小肥羊火鍋將被搬到普通家庭的餐桌上，標準統一的味道有了保證。這無疑是小肥羊再次拓展市場份額的一個好辦法。

　　品牌的門檻

　　1999年，小肥羊在內蒙古包頭還是一家30來張桌子的小火鍋店。因為小，所以，當時張鋼想加盟國內一家老字號火鍋店時遭到了拒絕。

　　1999-2002年，這是小肥羊發展最快的時期。這一時期的速度主要以加盟店的增加為基數。它在給小肥羊帶來規模的同時也制造了不小的管理麻煩。

　　2002年之后的兩年，小肥羊全面整頓加盟店。主要的任務是對小肥羊的品牌進行統一管理：完成品牌標識的統一與管理規范的統一。另外，對當初一些加盟店，小肥羊作了一些淘汰。一批衛生質量及管理要求沒有達標的加盟店被取消了品牌使用權。

　　到2005年的時候，小肥羊門店數已經達到715家。其中，直營店80家，加盟店635家。2005年，小肥羊才發展了10家加盟店，主要的任務是以發展直營店為主，而一些到期的加盟店如果在達不到小肥羊規定的利潤與經營規模的話，也將被取消加盟資格。

　　在完成了對加盟店的統一規范處理之后，還有一件讓小肥羊著急的事是品牌打假。張鋼告訴記者，目前國內大約有100多家假小肥羊火鍋店，這比傳聞中的5000家要少很多。不過，有一點，讓張鋼放心的是，小肥羊在2004年被列為馳名商標，而2004年12月26日，國家商標評審委員會已作出復審裁定，認定“小肥羊LITTLESHEEP及圖”具備商標應有的顯著特征，準予核準注冊。其它餐飲企業有異意可以通過法律的形式來進行起訴。盧文斌告訴記者，2005年4月有幾家餐飲企業起訴小肥羊，目前，北京市一中院已經審判，但結果還沒有出來。這是小肥羊商標注冊的最后一個障礙了。小肥羊還在等待。

　　而小肥羊在海外的注冊工作，早已經起動了。2002年的時候，小肥羊商標就在全球60多個國家注冊，目前成功注冊22個國家。而這些國家，都是小肥羊下一步的目標。

　　不過，打假并不是一個最主要的問題。畢竟，這一部分假小肥羊對傳播小肥羊品牌還是有幫助的。如果有可能，小肥羊將來不排除通過收購來接管這些冒牌店。

　　資本市場的概念股

　　2007年，在小肥羊市場的遠景規劃中，小肥羊應該在香港上市。從內蒙古的小肥羊，到中國小肥羊，到世界小肥羊，小肥羊的成長路徑與蒙牛如出一轍。在內蒙，張鋼與牛根生是非常要好的朋友。所以，在2003年，張鋼見到了曾經負責蒙牛上市的盧文斌兩個小時后，同意了他參股小肥羊的請求，很快又與牛根生協商，把盧文斌挖了過來。

　　盧在完成了對小肥羊規范的財務管理體系后，又在著手提升小肥羊的營運能力。2005年6月，盧文斌從肯德基天津挖來一名經理擔任小肥羊內蒙古大區的經理。接下來盧文斌手頭最重要的事情就是推動小肥羊上市的步伐。

　　小肥羊從1999年成立以來就是一家股份制企業，后來進行了多次增資擴股。當初張鋼與陳洪凱兩位小肥羊的創始人的股份已經降到40%，而另外60%的股份將由500人的股東分攤，這其中包括小肥羊的所有門店經理以上的管理人員。

　　小肥羊內部股權的清晰加快了盧的工作節奏。

　　2005年10月，小肥羊與高盛、匯豐兩家公司作了深度的交流，在今年年底小肥羊引入風險投資已經是板上釘釘的事情了。盧文斌下了斷語，小肥羊大概需要5000萬元-10000萬元的資金。這筆資金主要用于小肥羊收購一些老的加盟店。

　　像高盛這樣的投資方進入小肥羊，無疑會提升小肥羊的概念。另外，中國的麥當勞也是小肥羊在海外投資者面前需要塑造的一個角色。所以，小肥羊的國際年也扮演著小肥羊概念傳播的重要任務。

　　那時候的小肥羊將在全球化的路徑上越走越遠。

　　****************新疆天地：再造“漁塘”

　　2005年，對新疆天地來說是非常關鍵的一年。鄭大清主動把企業的發展速度降下來，增長速度為零。2004年，新疆天地集團以1442%(2003年與2001年銷售額比)的發展速度捧走第三屆中國成長企業百強的桂冠，一時成為天山腳下的一匹黑馬。但清醒的鄭大清在2003年年底就作了徹底轉型的準備。從2004年到2005年，主營業務為地產的天地集團依靠慣性行走，營業額維持在7～8億元之間。鄭大清的想法很簡單：天地要跳出地產圈，要走出新疆。鄭大清想搭上的是一趟自主

　　身價19.6億的鄭大清為什么進行這樣一次徹底的脫胎換骨呢？成功的幾率有多高？自主研發的道路是一堵墻還是另一條快行線？他能在3年之內再拿一個成長冠軍嗎？

　　初識社會的滋味

　　2005年10月22日下午四點半，這是與鄭大清事先約好的時間，我的手機響起來，王府井飯店的二樓臺階上，有人向我招手。

　　這是我第一次見到這位打工奇人：身材并不高，頭發非常整齊地向后梳著。簡潔、清爽，這是鄭大清給我的第一印象。鄭看起來是一個很敦厚的人，眼神很有光，這給他憨厚樸實的圓臉上添加一些親近感。

　　46歲的鄭大清在新疆呆了20年，準確地說是在烏魯木齊守了20年，在新疆他沒有離開這座讓他發家的城市，沒有太多的解釋。而現在，他開始有時間在全國各地飛來飛去，鄭大清的想法也簡單，到處走走到處看看。來北京之前的一站是在上海，他讓司機拉著他走4個小時，就為了看看。等到不想看的時候，他就在路邊的石椅子坐上幾個小時想些事情。這個習慣在他很小的時候就有了，四川老家的人說他有些賣呆。鄭承認自己有些反應遲鈍，不過，他總把事情弄得很明白想得很清楚。

　　1985年，在家中七個兄妹中排行第五的鄭大清離開四川老家，登上了烏魯木齊的火車。他干起了建筑工人的活，這一年很順，他掙了2000元。第二年，他從老家招來了40多個農民工，開始指揮一幫人干活。這一年，他沒有掙到錢。因為他轉包的工程沒有拿到一分錢。鄭大清這一年嘗到了身無分文的滋味。1987年，鄭大清轉運了。吃過虧的他開始自己獨立承包工程，從買材料、運輸到生產，鄭大清一頭扎進去，很快得手，一切工作非常順利，且游刃有余。1989年，鄭大清的手頭上有了幾十萬元，甚至買了車。春風得意的鄭大清感覺到自己應該做一些大事情。先是經營一家商場，接著又經營了兩家煤礦。這一步棋最終讓鄭大清重新回到一貧如洗的1986年，身后還有70萬元的債務。在上個世紀90年代初期，這是一個天文數字。兩次窮光蛋的經歷，讓鄭大清對社會作了一次重新認識，十幾年過去了，鄭大清承認當時自己有些過于自我感覺良好，并不真正了解社會。這個結論的代價是他付出了百萬家產。

　　兩次大手筆

　　1993年的鄭大清，還在烏魯木齊的街頭到處走走看看，與一些朋友閑聊成了他苦中取樂的必修課，有時也會蹭蹭飯局。那時候的鄭大清依舊窮，有時候甚至連一包煙都買不起。

　　1994年底，他時來運轉。有一家學校要蓋一棟教學樓，下面三層出租，投資150萬元。鄭大清竟然談成了這筆交易，當初校長還要看他的存折，后來，來往次數多了，也想不起來了。而鄭大清把投資的數額加大到了700萬元。這一步棋也許震住了校長，但這棟七層樓是如何在零成本的情況下竣工的，鄭大清打住了，但他對這個杰作非常滿意。

　　鄭大清順理成章地租下了三層樓，開起了餐廳、舞廳、服裝城。每一個月鄭大清有3萬元的進帳，除每月必還2萬元的債務，還能留1萬元。

　　1995年，鄭大清成立新疆天地實業貿易有限公司(天地集團的前身)。

　　1998年，凈資產還是負數的鄭大清竟然又出人意料地拿到烏魯木齊市最好的地段，東方100商廈這個投資2億元的項目。鄭大清的事業邁上了一個新的起點。1998年4月1日-11月28日開業，整座大廈從開工到正式營業僅僅只用了九個月的時間。這九個月的時間是鄭大清一生最難受的時期，他什么都沒有，要錢沒有錢，要材料沒材料。大廈封頂的時候，一直不敢看這棟樓的鄭大清爬上商廈的樓，在七月的暑熱中，在這個像城堡一樣的樓頂上，鄭大清坐了幾個小時，想了很多。這次不一樣，這棟樓完全是他自己的產權。所以，這九個月也是鄭大清最為得意的九個月。鄭始終不愿意透露他白手起家的秘密。鄭坦言，這兩次手筆都是陽光的資源整合的結果，他只是覺得現在說為時過早。

　　鄭大清承認自己是一個極具雙重性格的人。他的父親是一位裁縫，為人本分但性格剛烈，而鄭的母親，卻是一位相夫教子的慈母，一心提醒兒子吃虧是福。如果吃虧是福給他鄭大清獲得別人信任的基礎，那性格剛烈的本分無疑又強化了這種信任的硬度。鄭的口碑在那時真正建立起來了。

　　東方100留給鄭大清的興奮與喜悅遠遠超越了接下來的東方花園項目，這是一張支撐起天地集團主營業務的王牌。8年后的今天，你仍然能夠感受到鄭內心的激動與張狂。這是一種商業智慧的反芻，只有鄭自己能夠真切地感受。

　　2003年底，做完了東方花園項目的鄭大清開始了思考，下一步往哪里走？

　　擴大漁塘

　　鄭大清到底想做什么呢？手機、電子產品、保健產品還是其它項目？

　　鄭的思路非常清晰，天地集團要走出新疆。他要用3年時間再拿一個中國“成長百強”冠軍。說這話時，鄭大清已經為天地集團的快速發展踏下剎車。

　　就在他被評為中國“成長百強”冠軍的前一周，2004年11月17日 ，韓國SK集團、新疆天地集團、大唐電信三方合資成立的西凱移動通訊設備有限公司落戶烏魯木齊。 這項計劃投資25億元，三方的股份為別為60%、25%、15%。第一期起動資金6億元。烏魯木齊市民來年即可有望用上“烏魯木齊制造”手機。這是鄭大清的預期。他希望2006年，SK手機產能能夠達到20億元。

　　進入手機行業，是鄭大清走出新疆的第一步。

　　但他的興趣不僅僅停留在這里。他要的是有自主知識產權的一個產業。鄭大清沒有想過這個想法的份量。到2005年10月的時候，他已經為這個念頭付出了1億元的真金白銀。這是鄭大清為自主研發付出的定金。

　　平時喜歡到處走走看看，總有些奇思妙想的鄭大清想到了做發熱衣服，手機電動內置耳機，鄭大清還在想，甚至動員他周圍的人幫他想。想一個研制一個，開發一個。這是鄭大清的三步曲。

　　2005年7月，新疆天地集團申請了手機電動內置耳機的專利。產品的試制也已經進入攻關階段，一個小小的電動機纏繞著抗疲勞的信號線，可以方便快捷地被拉出，自動回收。這也將給手機接聽帶來一次革命。這個專利很快被列入新疆高科技基金扶持項目。鄭大清非常開心。對全國1.7億部手機來說，他只要10%的份額，就意味著一個20億元的市場被開啟。鄭大清估計明年年初，他的專利將被首先應用于SK手機。

　　而更讓鄭大清興奮的是，天地集團的發熱內衣已經試制成功，2005年上半年就已經申請了四項國家專利。這是一個由手機電池、發熱模片、普通內衣組成的專利產品。這是經常使用熱水袋暖胃的鄭大清給自己最好的禮物。這一年新疆護身緣

　　但鄭現在還有些擔心，整個集團為這個項目將讓道3年，這個風險，他自己都不敢想。他需要人才，有想像力的人才，他需要研發更多的專利產品，當然，他只要成功一個項目，一切都將風光無限。

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