財經(jīng)雜志：電力改革推進漸進及其引申義

　　中國改革走到今天，早已進入“攻堅戰(zhàn)”的生死階段，持續(xù)的、階段性的推進策略正是制勝關鍵。為防止全面倒退局面出現(xiàn)，加大改革力度、謹防利益集團主導下的畸變發(fā)生已成為關鍵。從這個意義上說，電力改革能否繼續(xù)推進會成為一個標志，判定中國近中期改革大業(yè)的走向

　　胡舒立/文

　　始于2002年的電力行業(yè)重組，本來是中國近年來最重大、最令人振奮的改革步驟之一。正因為此，這一改革于年來出現(xiàn)的遲疑和畸變，雖然算不得全面大倒退，仍然是令人關注和憂心的事情。

　　中國改革特點，用專家們的語言表述，應當屬于“漸進式”加“重點推進”。漸進，是為了防止過大震蕩；但因為一味漸進可能導致改革停滯，為中間利益集團左右，所以某些領域，某些階段，需要有大動作、大手術，這就是重點推進。

　　應該承認，改革進入20世紀90年代中期，需要重點推進的領域越來越多。一直處于滯后地位的電力行業(yè)即為其一。2002年4月，歷時兩年、幾經(jīng)反復的電力改革方案正式出臺，確定了電力改革三步走的方針，并于當年底對國家電力公司進行橫向和縱向切割，從而走出了具有實質意義的第一步。

　　根據(jù)決策層批準的即定改革方案，電力改革繼“廠網(wǎng)分開”之后，應當實現(xiàn)“主輔分開”，接著是“輸配分開”(即輸送電和銷售)分開，最終建立起規(guī)范、公正和高效的電力市場體系。然而，在原有的國電公司被分拆，兩大電網(wǎng)公司和五大發(fā)電公司的格局建立之后，改革的推進一直相當困難。不僅“主輔分開”至今仍在紙上爭論，原有的“廠網(wǎng)分開”也出現(xiàn)了倒退跡象。

　　最典型者，就是部分省級電網(wǎng)公司所轄發(fā)電資源日益發(fā)展壯大的局面；最新近者，就是國家電網(wǎng)公司旗下新源公司的悄然發(fā)展——這家注冊資金22億的公司擁有647萬千瓦發(fā)電能力，相當于三個葛洲壩(參見本刊2004年9月5日文章《“金元帝國”調查》、本期報道《新源變異》)。

　　在新的電力體制中，電網(wǎng)公司專司輸送電之責，在所轄區(qū)有壟斷地位。電力公司則是競價上網(wǎng)的一組群體。電網(wǎng)公司持有發(fā)電企業(yè)，利益沖突畢現(xiàn)，全然與既定改革航程逆向而行。然而，這種局面遲遲未能扭轉，當下更有愈演愈烈之勢。

　　重大改革如此徘徊反復，原因自然是多重的，包括中國2003年以來電力緊缺的形勢、中國電網(wǎng)建設長期滯后等。根據(jù)新的或事先估計不足的困難，對原有改革方案進行修改和完善是必要的；但無論何種困難，都不應成為改變即定改革方向的理由，這其實是個重大的原則問題，不應當有絲毫動搖。

　　反思中國電力改革，其根由實與改革策略相關：在初始的重點推進之后，改革主導者大幅度回歸漸進模式，終于漸漸地不進而退。在重點推進中，外力與內力相結合，是一種具有強制力的改革；而漸進過程中，過多地采用內部人自我改革模式，卻又缺乏足夠激勵，極易出現(xiàn)學者們擔憂的“中間利益集團”軟化改革的局面。

　　“行百里者半九十”的道理人人懂，由于漸進而半途而廢的危險，我們無法視而不見。近十余年來的實踐已經(jīng)表明，重大領域的改革應當采用內外結合、階段式推進的策略，亦即學者們總結過的“波浪式前進”。改革是不能靠激情去完成的，重大改革是一個長過程。如果在初始的強力推進之后，忽視以外力頂住既有阻力，放棄階段性推進的策略，則極易出現(xiàn)強勢利益集團主導下的博弈局面，最終使改革進入歧路。決策層作為中國改革的領導者，對此應當有清醒的認知和堅決的行動。其核心，在于強烈的改革決心與使命感。

　　在中國，電力改革較之金融改革、

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