|
文/王國進(jìn)
跨國并購一度是發(fā)達(dá)國家跨國公司的“專利”。在20世紀(jì)的最后幾年里，以美國為首的跨國公司在世界市場上掀起了第五次并購狂潮，其規(guī)模之大，范圍之廣，資本之巨，震驚了全世界，并在2000年達(dá)到高峰。但從去年年初開始，一向被視為不具備核心技術(shù)的中國企業(yè)，也越來越多地因?yàn)榭鐕①彾鹆耸廊说年P(guān)注。
第一個(gè)引起世人關(guān)注的中國跨國并購主角是TCL集團(tuán)。它先是收購重組了法國著名品牌湯姆遜旗下的彩電、DVD業(yè)務(wù)，緊接著又以成立合資公司的方式控制了阿爾卡特集團(tuán)的全球移動電話業(yè)務(wù)。今年以來，中國企業(yè)更加頻繁現(xiàn)身于跨國并購中。聯(lián)想、明基的跨國并購尚在余音繞梁，海爾競購美泰克、中海油競購優(yōu)尼科的消息又吸引了人們的眼球。一時(shí)間，中國企業(yè)的跨國并購不僅引起了國人的爭論，也引發(fā)了發(fā)達(dá)國家對“中國勢力”的擔(dān)憂。
從條件來說，中國企業(yè)的確初步具備了跨國并購的基礎(chǔ)：中國企業(yè)在國內(nèi)實(shí)際上已經(jīng)承受著巨大的國際競爭壓力，政策的鼓勵(lì)與國內(nèi)公眾的關(guān)注、支持也對跨國并購起到強(qiáng)大的推動作用。從效果來看，跨國并購確有眾多好處：可以使企業(yè)迅速獲得戰(zhàn)略資源、銷售渠道、品牌、技術(shù)、人才，避免反傾銷等貿(mào)易糾紛，從而在較短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)國際競爭力。但同時(shí)，我們也要看到跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一般并購的平均成功率只有40%；而跨國并購的成功率更低一些；以小博大的跨國并購成功率最低，大約只有百分之幾。如何走出一條獨(dú)特的跨國并購之路？如何才能實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)走向國際化的宏偉目標(biāo)？這些問題需要我們深思。
筆者認(rèn)為，中國企業(yè)開展跨國并購首先要走漸進(jìn)式發(fā)展道路，遵循兩個(gè)原則：即“先內(nèi)后外”和“由小及大”�！跋葍�(nèi)后外”是指企業(yè)要先依靠自身的力量取得內(nèi)涵式發(fā)展，然后再逐步考慮通過外延式擴(kuò)張進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。它要求中國企業(yè)在取得國內(nèi)市場領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，逐步進(jìn)入國際市場，通過國際貿(mào)易和小規(guī)模投資充分了解國外的市場、文化、技術(shù)、管理以后，再考慮開展跨國并購。這方面比較成功的例子是海爾。1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，拉開了進(jìn)入海外市場的序幕。經(jīng)過9年努力，海爾的各種產(chǎn)品已出口到包括美國、日本、歐洲在內(nèi)的87個(gè)國家和地區(qū)。之后，海爾又逐步推行海外投資的本土化，目前已在印度尼西亞、馬來西亞、前南斯拉夫、伊朗和美國等多個(gè)國家投資設(shè)廠�！坝尚〖按蟆痹瓌t是指在選擇并購對象上先小后大。它要求中國企業(yè)在開展跨國并購時(shí)先瞄準(zhǔn)規(guī)模較小的海外企業(yè)，逐步積累談判技巧以及與國外企業(yè)融合的經(jīng)驗(yàn)以后，再考慮并購更大的海外企業(yè)。
其次，要把握好并購的時(shí)機(jī)。比如：我國對初級產(chǎn)品的需求總體將趨向上升，需要擴(kuò)大開發(fā)海外資源的規(guī)模，但這要選擇適當(dāng)?shù)牟①弻ο蠛蜁r(shí)機(jī)以降低成本和政治性風(fēng)險(xiǎn)。在時(shí)機(jī)選擇方面，當(dāng)前國際油價(jià)高漲之時(shí)，我國參與海外石油天然氣開發(fā)項(xiàng)目的步伐不宜太大，也不宜過分高調(diào)；國際市場油價(jià)低迷之時(shí)才是我們大舉參與的好時(shí)機(jī)。
第三，要致力于跨文化整合。由于企業(yè)文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異。并購后的整合過程絕不僅僅是一小部分領(lǐng)導(dǎo)參與便可以完成的，必須有從總部到運(yùn)營層面大量人員的積極參與才能成功。在進(jìn)行整合的同時(shí)，企業(yè)文化的整合也必須是同步進(jìn)行和完成的，其根本目的在于創(chuàng)造動力，排除阻力，打造一個(gè)新型的屬于收購方和被收購方員工共同認(rèn)同的新企業(yè)。跨文化整合的重點(diǎn)在于通過文化整合過程，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購雙方員工的全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識，以幫助并購企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其它方面的整合。
第四，要高度重視人才的培養(yǎng)與合理運(yùn)用。并購只是一種外部增長途徑，而不能代替內(nèi)部增長方式。最成功的并購活動要建立在強(qiáng)大而有效的公司治理機(jī)制基礎(chǔ)上。在考慮跨國并購時(shí)，一定要有相應(yīng)的跨國經(jīng)營能力，特別是要把人才的培養(yǎng)作為能力開發(fā)的重點(diǎn)。
另外，中國企業(yè)開展跨國并購時(shí)不要忽視發(fā)展中國家的市場。通過在發(fā)展中國家的跨國并購，可以向其轉(zhuǎn)讓國內(nèi)成熟、適用的技術(shù)，提供中等水平的技術(shù)設(shè)備，以此來實(shí)現(xiàn)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)素質(zhì)的提高。
更多精彩評論，更多傳媒視點(diǎn)，更多傳媒人風(fēng)采，盡在新浪財(cái)經(jīng)新評談欄目，歡迎訪問新浪財(cái)經(jīng)新評談欄目。
| 
