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許琳/文
最近，交通銀行準(zhǔn)備引進(jìn)匯豐銀行為海外戰(zhàn)略合作伙伴，不久前，聯(lián)想剛剛引進(jìn)3.5億美元的戰(zhàn)略投資，而更多的高科技公司在創(chuàng)業(yè)之初就擁有了一個(gè)國(guó)際化董事會(huì)。越來越多的國(guó)際化董事會(huì)使得更多中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨以下問題：國(guó)際化董事會(huì)給中國(guó)的公司治理帶來哪些新的挑戰(zhàn)？搜狐國(guó)際化董事會(huì)或許能給我們一點(diǎn)啟示。
從其創(chuàng)辦到在美國(guó)上市，搜狐一直擁有一個(gè)國(guó)際化董事會(huì)，其成員絕大多數(shù)是境外人士。這個(gè)特殊的群體既幫助搜狐走過創(chuàng)業(yè)初期的懵懂時(shí)期，也為其隨后的成長(zhǎng)平添了坎坷。
傳授西方的管理知識(shí)和實(shí)踐是國(guó)際化董事會(huì)在中國(guó)公司中承擔(dān)的一項(xiàng)特殊職能。創(chuàng)業(yè)初始，創(chuàng)辦人之一——風(fēng)險(xiǎn)投資人愛德華·羅伯茨(Edward Roberts)對(duì)張朝陽(yáng)起到了很好的扶攜作用。另外，董事會(huì)大力推行的“美式”運(yùn)營(yíng)方式也讓本土管理層人士學(xué)到了系統(tǒng)的西方管理工具和思維方法。
然而，異質(zhì)文化的差別也讓搜狐國(guó)際化董事會(huì)和本土管理層面臨不少?zèng)_突。沖突首先體現(xiàn)在雙方對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的不同要求上。“美式管理”所主張的嚴(yán)格預(yù)算和控制流程，不僅降低了運(yùn)營(yíng)效率，得罪了公司的商業(yè)伙伴，而且，使得本土管理層和外方高管的矛盾達(dá)到了白熱化。
對(duì)于什么是合格的管理人才，雙方的認(rèn)識(shí)也很難合拍。搜狐董事會(huì)執(zhí)意重用具有西方背景的經(jīng)理人，而本土管理人員卻遲遲得不到重用，張朝陽(yáng)本人也曾受到質(zhì)疑。
沖突還表現(xiàn)在對(duì)外部商業(yè)環(huán)境的不同認(rèn)識(shí)上。西方董事會(huì)成員固執(zhí)地把對(duì)西方商業(yè)環(huán)境的認(rèn)識(shí)照搬到中國(guó)。同時(shí)，由于國(guó)際化董事會(huì)比較難獲得中國(guó)政府的了解和信任，搜狐的上市之路比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為艱難。
搜狐的國(guó)際化董事會(huì)和其本土管理層為什么屢屢發(fā)生碰撞和沖突呢？首先，董事會(huì)的許多決策都具有短期導(dǎo)向，投資利益的過度關(guān)注影響了公司社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的建立；另一方面公司希望迅速建立一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)美式”企業(yè)的期待影響了公司的正常發(fā)展；其次，地域、語(yǔ)言等因素形成的溝通障礙，使部分董事會(huì)成員把握的有關(guān)信息非常有限，東西方文化認(rèn)知落差也造成了頻繁誤解。最后，主要董事會(huì)成員缺乏商業(yè)實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，則是沖突的另一個(gè)重要誘因。
如何緩和沖突和碰撞，甚至化其為建設(shè)性的互動(dòng)呢？搜狐公司的答案是：具備耐心、理解和信任。雖然董事會(huì)曾經(jīng)做出張朝陽(yáng)不是一個(gè)合格CEO的評(píng)判，可是最后大家還是保持了耐心，等待這位年輕創(chuàng)業(yè)者的進(jìn)步，使得張朝陽(yáng)贏得了在各種沖突和碰撞中迅速學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在經(jīng)歷了一個(gè)又一個(gè)的沖突和“交戰(zhàn)”后，西方的董事會(huì)成員和高級(jí)管理人員們開始理解本土管理層的操作環(huán)境和他們?cè)谶@種特殊環(huán)境下的運(yùn)作能力，并逐漸樹立了對(duì)本土管理層的認(rèn)同和信任。這種認(rèn)同和信任，又進(jìn)而幫助本土管理層培養(yǎng)起了對(duì)新管理和運(yùn)營(yíng)方式的容納態(tài)度。
搜狐的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，由于文化等因素的差異，國(guó)際化董事會(huì)與本土管理層之間的沖突也許是不可避免的。重要的不是如何躲避這種沖突，而是要能夠從沖突中學(xué)習(xí)；把握碰撞產(chǎn)生的能量，把它化為公司成長(zhǎng)的助力。
本文選摘自《商業(yè)評(píng)論》(譯文由Harvard Business Review《哈佛商業(yè)評(píng)論》獨(dú)家授權(quán))2005年7月刊
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