中國大公司背后的才能

　　一種觀點是，中國公司認(rèn)為，通過收購擴大勝于自我緩慢建設(shè)。聯(lián)想收購IBM PC、TCL收購法國湯姆遜、海爾競購美國Maytag，都被解釋為中國在用低成本賺來的錢購買美國的品牌和分銷渠道，保證其低廉產(chǎn)品的出口通路。

　　這一觀點的問題在于，這些并購和中國的低成本或者外國品牌無關(guān)，而是和中國的管理技巧有關(guān)。這些中國并購后的公司都是轉(zhuǎn)型自中國的商業(yè)實踐，他們從中國購買的產(chǎn)品

甚至少于美國公司。例如，海爾在美國有自己的品牌和生產(chǎn)和銷售渠道，海爾競購Maytag是基于自己成功的管理實踐，并延續(xù)這種做法。

　　中國的管理一直不為美國人稱道，幾乎所有中國成功的大公司都是前國有公司，用于管理的成本少，所以這些中國走向國際的公司技術(shù)將不高，品牌一般，創(chuàng)新也不夠。而這些成功并購和精明管理的公司，才會帶來真正的影響。《華爾街日報》

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