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時衛干
今年6月，國家審計署審計長李金華照例掀起一股審計風暴，審計署首次披露了對華融、長城、東方、信達等四家資產管理公司(AMC)的審計結果，AMC在不良資產剝離、處置中的種種違規行為亦得以曝光，在金融界引起巨大震動。
這不僅使此前被賦予重要使命的資產管理公司的監管漏洞浮出水面，更令業界進一步斟酌AMC的發展方向。由此次“審計風暴”開始，AMC的發展和轉型問題到了監管部門和中國金融業必須破題求解之時。
成立于1999年的華融、長城、東方、信達等四家AMC，最初使命僅限于“收購國有銀行不良貸款，管理和處置因收購國有銀行不良貸款形成的資產”。當初財政部曾斷言：“資產管理公司存續期只有10年。”或許界定為完成階段性歷史使命的思路為AMC的監管問題埋下了伏筆。
頒布于2001年的《金融資產管理公司條例》是當時約束AMC經營的惟一條例。它粗線條地規定“金融資產管理公司管理、處置因收購國有銀行不良貸款形成的資產，應當按照公開、競爭、擇優的原則運作”、“金融資產管理公司轉讓資產，主要采取招標、拍賣等方式”。這就可能導致微觀層面運作出現問題。
由于監管部門沒有明確的資產處置回報率要求，導致AMC進行不良資產處置時往往以粗放方式以主，以追求不良資產處置進度為主要目標，導致現金回收率偏低，影響不良資產處置效率，此其一；由于不良資產處置的業務流程不夠合理，公司內部缺乏制約機制，導致不良資產處置過程容易被內部人操縱而出現違法、違規行為，將“公開、競爭、擇優”的交易原則束之高閣，此其二；
因為缺乏不良資產處置信息披露制度這一外部制度制約，使處置資產過程不透明，內部交易和關聯交易問題較多，財務管理制度比較混亂，此其三；
因為AMC各地辦事處人員主要出自當地對應銀行，與之存在千絲萬縷的聯系，對不良資產包的情況比較熟悉，相形之下，AMC總部無從判斷不良資產包的真實情況，使得內部人操縱交易更能夠成為可能，而公司內控制度無法有效落實，此其四。
而這些弊病恰恰都在審計署的“審計風暴”中水落石出。其間決策部門對諸多問題也曾有所防范。比如，2004年財政部推出《資產管理公司目標考核責任制方案》，要求AMC以債權資產處置資金回收率和費用率為目標，實行現金回收率和現金費用率“雙率”包干———該方案實施后，AMC的經營效率有所提高。
但AMC運行至今6年，從業人員也已經膨脹到數千上萬之眾，在處理歷史問題中也不知不覺地形成了自己的“歷史問題”———眼下最突出的問題是，在經歷過三次剝離后(1999年工農中建等四大行剝離14000億、2004年建行中行交行股改剝離約5500億、2005年工行股改剝離4600億)，隨著可處置不良資產的不斷減少，AMC業務轉型迫在眉睫；如不轉型，其角色的終結將進入倒計時。
AMC的試探是向投資銀行轉型。華融、信達、東方等在2004年曾先后接管了德隆系、漢唐證券、閩發證券等，業內當時普遍將之視為AMC以此方式間接獲得證券牌照，從而向投資銀行轉型的第一步，但是，處理這些問題券商的巨大成本又讓AMC裹足不前。今年，處置問題券商的方式已經轉為由優質券商接管其經紀業務，并出售其投行、研究等部門，AMC已經無法繼續參與。這說明2004年AMC托管幾家問題券商并不成功，對其向投行轉型的夢想是一個沉重打擊。
業界認為，將投資銀行作為AMC轉型的方向不是一個好選擇，因為中國并不需要AMC這樣的投資銀行。一家投資銀行不需要這么多辦事處，不需要這么多人員。把投資銀行作為資產管理公司的出路所在，很容易陷入“因人設事，因人設崗”的怪圈。另一方面，事實上中國的投資銀行數量并不少，缺的是諸如中金這樣有實力的投資銀行。在現行AMC的治理結構下，AMC即使向投資銀行轉型，也未必能夠在市場立足。
一個有意思的例子是，國際投資銀行巨頭諸如高盛公司等在中國不良資產處置中的回報率超過300%，甚至還直接推動了中國房地產價格的回升。但高盛們的成功并不是因為他們投入有多巨大，而在于其敏銳的市場判斷和正確的投資策略，這也是成功的投資銀行所必須具備的基礎。
真正應該拷問的問題是：中國的AMC為什么不能如高盛們那樣去賺錢？
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