上海國資：謹防近萬億元國企改制成本支付誤區

　　改制成本支付，本質上是為了在補償過去、凝聚未來之間架起一道資本的橋梁

　　4月3日,在國務院發展研究企業研究所召開的關于“國有企業改制與重組調研成果發布暨政策研討會”上,國資委副主任邵寧指出,國企改制遇到的最大問題就是改制成本問題，就國企改制企業員工身份置換而言,全國大約需要8000—10000億元。近萬億改制成本已成為我國國企改制的最大攔路虎！

　　要順利推進國企改制,解決成本支付問題迫在眉睫。事實上,從過去五年多我們積累的近百家國企改制咨詢案例看,改制成本問題不只表現為巨大的數量缺口,還有操作層面存在的巨大誤區,這個隱蔽而至關重要的問題至今卻少有人論及。

　　誤區一：成本支付越多,改制越容易

　　A企業是一家地處中部地區的甲級建筑設計企業，由于近幾年行業形勢看漲,企業業務發展得很好。該企業屬于中央駐地方企業,根據其上級改革安排,可以作為輔業改制享受有關輔業改制優惠政策。在最初設置改制方案時,A企業計劃讓所有職工都拿到解除勞動合同的經濟補償金,以使改制順利推行。

　　A企業有一千多名職工,共需支付五千多萬元身份補償金,超過該企業凈資產的一半。但令該企業領導始料不及的是,龐大的改制成本并沒有買到員工的心。在請我們進行咨詢診斷時,我們發現其前期改制成本支付方案設計不當引發了三個問題:

　　其一，因為是對所有與單位有勞動合同的人員進行經濟補償，因此,對數十名已經離崗人員(包括離崗在外辦企業人員)的補償造成了在崗人員的心理極大不平衡;

　　其二,由于是整個企業享受輔業改制的優惠政策，企業自身的輔業單位(包括醫務所、物業公司等)因為沒有相對于主業更加優惠的政策,不愿離開母體;

　　其三,也是最嚴重的問題，部分技術骨干計劃拿到補償金后不再與改制后企業簽訂勞動合同，選擇離開企業，到沿海地區發展。

　　A企業為改制支付了大量成本，但由于沒有統籌考慮、科學規劃，導致內部思想渙散、自身輔業無法有效改制、企業需要的核心人才無法留住等一系列問題。看似良好的改制成本政策反倒幫了企業發展的倒忙。

　　改制是為達到企業更好的發展而進行的一次資源重新整合。不同企業發展狀況對內外資源整合的要求不同，采取的改制方法也不盡相同。對于A企業,如何通過改制成本支付有效地凝聚骨干人員積極性、剝離企業辦社會及相關輔助職能是關鍵。因此，該企業改制的重心應立足于建立一套良好的內部運行制度與機制平臺，而非簡單的采取高額改制成本支付辦法。

　　誤區二：經濟補償與職工持股劃等號

　　B企業是上海某區屬小企業，職工人數不足百人，凈資產數百萬。政府主管部門為了快速推進該企業改制,沒有進行職工身份轉換,而是把企業的全部股權在職工中按一定比例進行分配,以此作為對職工原國有身份的補償。

　　表面上看，B企業實行了民營化和現代化企業改造:全部職工持股,內部股權結構也按經營層、骨干層、一般員工三層拉開檔次。但在改制后的運作中還是出現了一系列問題,集中體現在兩個方面:

　　一是企業決策無法有效集中。該企業大多數職工要求企業的任何開支(包括正常經營的日常開支)都必須經股東大會表決，由此導致經營者無所適從;

　　二是職工勞動身份模糊。由于這家企業客觀上存在冗員，前段時間又面臨企業搬遷、業務轉型問題,冗余人員壓力更大。由于改制以后職工的勞動合同沒有重新簽署,即使有職工想離開,但牽涉到補償支付需要企業職工代表大會集體決策又成了問題(與第一個問題有關)。由此導致一系列問題的“死循環”。

　　實際上，B企業是把全部的國有凈資產(數百萬)作為了改制成本，簡單地把國有企業改制成本支付當成給職工無償分配股權，由此給企業正常經營帶來了極大困難，為企業的發展設下了一系列難以逾越的障礙。

　　根據多年改制咨詢經驗，我們認為，要想保證改制后企業的有效、有序運作，必須探索建立科學規范的公司治理體系。所謂公司治理就是解決所有者與經營者的關系，通過一整套合理規則的建立，保證決策權與經營權的有效制約與平衡發展。具體而言，需要規范股東會、董事會、經理層三者的權責關系，從而保證企業的有序、高效運轉。B企業正是在改制成本支付同時，沒有很好的考慮到規范股東會、董事會與經理層的關系，給企業的后續發展帶來了很大阻力。

　　另外，B企業雖然用國有資本支付了高額的改制成本，卻在職工觀念與意識轉變方面沒有起到應有的促進作用。事實上，國有企業改制后的成功運作，必須建立在職工觀念的轉變上，而職工觀念的轉變必須建立在市場化的用人機制上。就B企業而言，改制后企業與職工需要重新簽訂勞動合同，這樣便于促進職工市場化意識的建立。

　　誤區三：用股權代替改制成本

　　C企業原是北方某市屬一家經營型事業單位，當初這家事業單位改制時牽涉到的成本除了職工解除勞動合同的經濟補償金外，還有移交社保機構的職工社保費用等。按照有關政策測算,該事業單位的凈資產不足彌補改制成本,有相當大的缺口。但當地政府為了推動該企業化改制，簡單地要求這家事業單位直接轉變為全部職工持股的企業,職工身份沒有轉換,職工的社保費用也沒有辦理。雖然職工有許多顧慮,但鑒于改制方案是以市長辦公會議形式通過的,最后還是勉強接受。

　　C企業為改制而改制的做法給企業未來發展留下了很多后遺癥。首先是在改制后運作中由于市場競爭加劇，行業不景氣，該企業仍沒有改變過去陳舊的經營觀念和經營管理機制，核心競爭力不強出現效益滑坡;其次，也是緊隨而來的，是企業效益下降后職工工作或生活保障成了更大問題。控股不但沒有起到應有的安撫作用，而且引起了職工的強烈不滿和抗議。同時，由于該企業改制是當地政府強行操辦的，也使得政府客觀上在其中背負了一定責任。

　　C企業的改制在表面上與案例B有類似之處，都是不進行身份置換，直接由職工持有單位股份。但其特殊性在于，職工本質上持有的股份是“空股”，即零價值，甚至是負價值。事實上，這是“換湯不換藥”的改制，沒有從根本上解決改制成本支付問題，當然也沒有能真正從體制機制上建立企業的核心競爭力。

　　改制成本的實質

　　上述三個案例，在國有企業改制成本支付誤區方面有一定代表性。概括起來講，有些企業因為效益比較好，有一定的支付能力，往往會認為改制成本支付得越多，改制推進越容易;而有些企業，跨過職工身份轉換這道坎，簡單地把國有資本按一定比例分到職工手中;再有一些企業，無力支付改制成本，就采取“打悶包”的形式,利用職工對持股的熱情,完全回避應該負擔的改制成本問題。這三大誤區都將直接影響改制效果和改制后企業的健康高效發展。

　　如果回到為什么要支付改制成本,為什么要改制這些根本問題上來，我們不難看出,改制成本支付,本質上是為了在補償過去、凝聚未來之間架起一道資本的橋梁。只有充分發揮改制成本的資本紐帶作用,才能更好的推進改制后企業的良性可持續發展！

    (作者 祝波善 天強管理管理顧問 總經理 首席咨詢師)

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