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鄭州光明乳業(yè)的“回奶”危機(jī)打開(kāi)了中國(guó)乳業(yè)的“潘多拉魔盒”。
中國(guó)乳業(yè)本質(zhì)上就像中國(guó)足協(xié)，共同的特點(diǎn)是內(nèi)耗嚴(yán)重。已有不明身份的“槍手”撰文否定整個(gè)內(nèi)資乳業(yè)，中國(guó)乳業(yè)正遭受前所未有的負(fù)面新聞“轟炸”。
鄭州光明事件之所以引發(fā)如此大的行業(yè)震動(dòng)，緣于光明是中國(guó)乳業(yè)的標(biāo)桿，其在技術(shù)
和管理上都是業(yè)內(nèi)翹楚。但就在管理方面，從2004年2月光明控股鄭州山盟乳業(yè)后，總部始終沒(méi)有派出一個(gè)管理人員入主山盟。這多少有些不同尋常，因光明此前控股的地方企業(yè)，均是由總部派駐管理層的。
光明的背后有麥肯錫的身影。光明“老板娘”王佳芬說(shuō)，麥肯錫的方法讓“光明多年的成長(zhǎng)思考被一個(gè)簡(jiǎn)潔有力的邏輯擊中了。”而麥肯錫的高招就是“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，即OEM。光明通過(guò)控股地方乳品企業(yè)，輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤(rùn)，自己則專(zhuān)注于產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)與品牌推廣。
按說(shuō)，王佳芬應(yīng)該清楚品牌輸出的前提，就是質(zhì)量監(jiān)控和人力資源監(jiān)控到位，所以我們不得不認(rèn)為，沒(méi)有向鄭州派駐管理層很可能是光明的人才鏈出現(xiàn)危機(jī)。
從1998年起，王佳芬就開(kāi)始實(shí)施她的人才工程。她以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出光明老員工的待遇從外企挖來(lái)職業(yè)經(jīng)理人。但被高薪挖來(lái)的林豪、周振揚(yáng)等一大批中高層管理人員在進(jìn)入光明后，其推行的改革和行事作風(fēng)與光明老臣及原有機(jī)制發(fā)生很大沖突，其結(jié)果是，他們要和整個(gè)國(guó)企體制作對(duì)，最后只能走人。光明則還是由一批老臣掌控。
這種情況在國(guó)企并不鮮見(jiàn)，雖然王佳芬請(qǐng)麥肯錫等公司作戰(zhàn)略管理、請(qǐng)普華永道作ERP，試圖引入現(xiàn)代企業(yè)管理精髓，但光明的國(guó)企烙印已根深蒂固。
一方面缺少外來(lái)人才“輸血”，一方面又控股多家地方企業(yè)，并需從總部輸出大量人才，光明的人才供應(yīng)顯然十分緊張。一個(gè)例證是，被王佳芬“雪藏”多年的一高級(jí)研究員最近也不得不被派往華北區(qū)任要職。
不僅是人才供應(yīng)出現(xiàn)緊張局面，光明的管理輸出也受到重重阻力，這也反映了中國(guó)乳業(yè)的整體問(wèn)題。近幾年，中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)出現(xiàn)寡頭壟斷之勢(shì)：光明、伊利和蒙牛等幾家行業(yè)排頭兵相對(duì)于數(shù)千家乳業(yè)中小企業(yè)，無(wú)論在資產(chǎn)規(guī)模還是企業(yè)資質(zhì)上都超出甚遠(yuǎn)。行業(yè)發(fā)展的不平衡使得乳業(yè)巨頭在擴(kuò)張過(guò)程中遭遇阻力。
光明在控股大量地方企業(yè)后，首先就是推行光明總部先進(jìn)的管理系統(tǒng)。但這一做法在江西光明、天津光明等許多地方遭到抵制。原因是地方乳業(yè)無(wú)意打破現(xiàn)有的管理體制和利益格局。甚至光明總部派到天津的總經(jīng)理在推行改革時(shí)，被過(guò)激的員工打斷了腿。這一惡性事件震驚了王佳芬。
有光明內(nèi)部說(shuō)法稱(chēng)，光明有意把鄭州光明作為試點(diǎn)，讓地方自主管理，以避免沖突。但這最終給光明帶來(lái)了空前的危機(jī)。
光明該如何平復(fù)這次重創(chuàng)，中國(guó)乳業(yè)以后該如何進(jìn)入良性發(fā)展的軌道，目前尚難預(yù)知。
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