媒體又在盯著誰

　　聯想收購IBM的PC部門，媒體的猜測與質疑漸起，柳傳志先是在北京電視臺解釋，后覺力度不夠，又跑到中央電視臺《對話》欄目辯白，可謂用心良苦。殊不知，任何辯白都是無濟于事的，因為聯想不可能告訴世人全部真相，更無法改變好事者以此顯示高人一籌的生計方式。

　　我要是柳傳志，此次并購非干不可！從聯想PC業務的發展看，這是戰略性的一步，非 走不可。而且，從購并的時機與方式上看，也有戰術上的高明之處，值得一拼。擺在聯想面前有許多重大機遇，但惟有收購IBM的PC部門是最適合的天賜良機，占盡天時地利，可謂上策。其他機遇也許更具誘惑力，但不適合聯想就是中策下策。

　　剩下的問題是否能夠承受失敗，沒有任何一位偉人能把每一件事既做得有聲有色又做得大賭大贏，聯想已把此次并購的代價算到極致，即使徹底輸掉這步棋也只是傷筋而不會動骨，這筆賬聯想已經算了兩年之久才下手，而且更多考慮的是風險而非勝算。

　　既然購并是上策且輸得起，那就先干了再說。邊干邊學，在創新中學習，沒有創舉哪來學習，沒有實踐哪來真知。至于衡量聯想并購最終成敗，現在任何斷言都為時尚早，奉勸諸君下筆慎思，白紙黑字最易成時間笑柄，因為抹不掉。

　　衡量聯想收購IBM的PC部門的成敗有兩個標準：一個標準是能否保住IBM的PC部門原有的市場銷量，如果保住了，再加上聯想本身原有的份額，聯想的PC業務完全提升了一個“質變”的量級，正是因為看到這個“質變的量級”的可能，整個產業生態圈里大大小小因素都在向有利于聯想的方向聚集，幫忙者多，使壞者少，這就是先造勢后取勢之道。

　　另一標準是楊元慶團隊能否完成轉型，能否駕馭得住IBM的PC部門。其實，IBM的PC部門是很職業的，遠不像購并一家國內企業那樣具有非理性的排異。至于楊元慶本人能否轉型要看其造化，如此大局大勢擺在那里，即使楊元慶不行還會冒出個李元慶，這就是時勢造英雄之理。

　　最近，媒體千夫所指“張海事件”，又是墻倒眾人推的一窩蜂，落井下石地好不快樂。可是，看來看去，只看到東抄西抄你抄我抄，抄來抄去都是張海在半年前有意對媒體說的那一套。新一輪報道幾乎沒有觸及新的核心事實，更無突破性采訪，試圖“痛打落水狗”的好事者們，半年前被垂死掙扎的張海牽著鼻子溜來溜去，現在張海已成有關部門的“落水狗”，媒體還炒他那陣子為了自救所故意而為的“披露事實”，則是媒體的悲哀。

　　張海與健力寶事件的關鍵絕非其并購后，更非半年前的那次至今未果的重組。

　　還有一事值得一提：自從中集的老總麥伯良當選“CCTV2004年經濟年度人物”之后，中集模式又漸漸熱起來，甚至推到“中國企業國際化的成功典范”之高度。同時，也聽到商學院頻頻泛舉中集案例。細一想也難怪，只要一看到港口碼頭上那堆積如山的集裝箱，就會聯想到這是一個多么宏偉壯闊的行業；只要一看到高速公路上那巨大拖頭車牽引的龐然大物般的集裝箱，就會感慨這是一項大事業；在這個“宏偉壯闊”的行業中，中集所造就的“大事業”是占有了全球市場份額的70%左右，乍一想真了不起。

　　千萬別頭腦發熱。集裝箱行業只是遠洋運輸業的一個配件行業，是一個技術上完全成熟的行業，其性質不過是“鐵皮包裝箱”，所以那么龐大的一個箱子只賣1萬多元人民幣，相當于聯想一臺筆記本電腦的價格，或TCL一臺29寸等離子彩電。

　　集裝箱行業的全球市場規模不過400億元人民幣，全行業的年銷售規模也只是相當于TCL彩電業務年銷售額。一個行業規模尚且如此，可想而知中集的量級有多大。

　　中集的興起直接緣于中國遠洋運輸業在全球的崛起，跟風而漲。中集最艱難時全靠背后大股東支撐著，作為其大股東中遠集團購買了中集的大量集裝箱，促其成長。當然，中遠現在已退出中集的十大客戶之列，也許當年箱子買多了，一個箱子的壽命在10年以上。

　　中集的興起還趕上一個歷史性機遇，那就是中國外貿的快速增長，那么多粗大的商品要運出去換美元，自然需要集裝箱。當年，日本與韓國對外貿易興起時，也催生了本國的世界級的集裝箱制造商。當初級產品的外貿中心轉向中國，韓國兩大集裝箱制造商也跟到中國設廠，但是在中國土地上被中集打敗。

　　“中集神話”還神嗎？當然，有其神奇之處，在集裝箱單價從2600美元跌到1100美元，而占其制造成本70%的原材料又普遍上漲，中集還有錢賺。而且，中集凈利潤率在10%左右，這是一個世界跨國公司的水準。

　　更多精彩評論，更多傳媒視點，更多傳媒人風采，盡在新浪財經新評談欄目，歡迎訪問新浪財經新評談欄目。