中國制造通往高端之路 高利潤對應的是高度加工

　　本報記者 陳楫寶 實習記者 袁 茵

　　北京報道

　　“日本產品也曾經是‘低劣質量’的代名詞，日本同樣也經歷了一個從單純加工到高度加工的過程。改變是從質量管理做起的，成立了QC小組從質量著手。事實證明，提高質量 是能大幅度降低成本能將低附加值的產品轉化成高附加值。”日本中部產業聯盟專務理事、綜合事業部部長竹內弘之如此講述日本經驗。

　　4月28日，日本中部產業聯盟(簡稱中產聯)在中國開設了北京代表處。這個創立于1948年的聯盟組織，是日本歷史最悠久、規模最大的從事工業生產管理技術的研究、指導和普及的專業集團之一見證了“日本制造”從“低劣質量”走向“標準作業”，并最終成為全球制造業翹楚的全過程。

　　4月29日，竹內弘之在回國前夕接受本報記者獨家專訪�熅腿毡局圃斓陌l展經驗、中日制造的優劣比較，以及中國制造的未來進行了面對面的坦誠交談。

　　高利潤對應的是高度加工

　　《21世紀》：日本制造在全球具有很強的競爭力，比如TPS(豐田生產方式)仍然被當今全球制造業界公認為經典。日本制造的核心競爭力是什么？日本企業是如何做到的？

　　竹內弘之：“日本制造”不敢說是優勢，但日本企業很重視如下幾個方面：

　　首先，日本制造企業以生產制造為中心布局企業結構，十分重視流程控制，并且企業組織結構的構建始終基于時間軸，使人、財、物等生產要素能夠協調、不間斷地迅速流動，不斷提高流動速度，不斷降低成本，強調在過程中制造質量，質量控制貫穿全流程的每一個環節上。

　　其次，日本的大企業和小企業十分重視彼此的配合，大的企業參與小企業的零部件開發，小的企業也同樣進入大企業研發中，二者優勢相互滲透。日本的大企業強是因為很多提供配套零部件的中小企業也是世界一流的。

　　第三，通過制造產品進行人才制造，人才制造反過來促進產品質量的提高，構成良性循環。這也是我們經常說的造物就是造人。這其中所說的人才既包括中高層管理人員，也包括現場操作人員。我們尤其強調中間層管理人員的力量，事實上中間層管理技術創造價值的能力是十分巨大的。

　　《21世紀》：日本提倡以生產為中心，與此前業界提倡的微笑曲線理論，即所謂兩端(研發和營銷)高利潤、中間(生產)低利潤似乎相悖。您對此如何理解？

　　竹內弘之：這是個對制造業價值鏈的認識問題。從全流程上，生產是非常重要的環節，是價值創造環節。一方面，研發本身就是為生產而進行的，研發的成果也必須由生產體現。另一方面，營銷必須由生產來配合和支撐，應該使生產制造產業最迅速地對應營銷需要，并依此構筑企業架構。

　　事實上，生產環節是全流程控制的主要環節，也是價值的主要產生區域，生產環節降低成本10%，相當于營業額增加10%。日本企業這樣認為，所以在價值曲線上，是和微笑曲線相反的拱形，形狀像日本古代宮本武藏“二刀流”的形狀，因此有武藏曲線的說法。

　　《21世紀》：中國時下被稱為“世界工廠”，但是為什么總賺不到錢�煵⑶疫�不斷引起與海外的貿易爭端？

　　竹內弘之：這是個很有意思的話題。實際上，生產不可能不賺錢，第二產業總是比第三產業的利潤要高。不過制造分為兩種，單純的加工制造和高度加工制造。高利潤對應的是高度加工。

　　開發引進設備簡單，但如何有效地改造和運用，重視生產的每一個環節，也包括如何發揮開發的作用，這些都是很重要的。使用同樣設備、對應同樣市場的企業，情形會差別很大，這里面主要是管理技術的問題。

　　《21世紀》：從日本的經驗來看，中國制造業如何從低端走向高端？還要經歷幾個階段？大概還需要多長時間？

　　竹內弘之：日本產品也曾經是“低劣質量”的代名詞，日本同樣也經歷了一個從單純加工到高度加工的過程。改變是從質量管理做起的，成立了QC小組�煆馁|量著手。事實證明，提高質量是能大幅度降低成本�熌軐⒌透郊又档漠a品轉化成高附加值。當然，在這個過程中�熑毡酒髽I花費了很長的時間。

　　提高質量的基礎方法就是“標準作業”。沒有標準就沒有管理，沒有管理就沒有改善。中國企業已經有了這方面的認識，但是質量標準的徹底建立還需要下很大的功夫。標準作業徹底才能達到價值的提升和穩定。

　　在這個過程中，我們強調的還有兩個概念，時間概念和排除浪費。豐田的生產方式為什么誕生？因為戰后經濟困難，生產資料少，不能浪費，又要保證交貨及時。

　　人才培養應該納入日常管理

　　《21世紀》：您一開始也提到，日本制造的崛起�熤饕�得益于對人的培養�熂丛煳镆彩窃烊恕Ｈ绾卫斫猓�

　　竹內弘之：實際上，造物就是造人，對人才的培養，是日本制造崛起的關鍵因素，一切離不開人才。在我們對企業人員進行培訓的時候，三成是知識教育，七成是行動培訓也就是技能培訓。將知識轉化為技能，這是非常重要的一點。我們的訓練是100%的實踐型。同時我們在人才培訓中特別注重自主性，強調員工能進行自主性的訓練。

　　日本的在華企業將技術、設備都引進中國，幾乎和日本的一樣，但產品質量還是不能達到日本國內的水平，這是為什么？坦率地講，很重要的原因就是沒有建立完善的常年的訓練制度。幫助在華日本企業培訓人才，讓產品和在日本做的一樣，實現經營本土化，這也是中產聯中國事業部要做的工作的一部分。

　　人才培養應該融入企業組織結構中，并納入日常管理。作為企業我們不應該是灌輸式的教育，而是應該采取措施把生產現場、管理機制等一切都打開，讓矛盾出現，然后解決矛盾，再做到標準化。實際上矛盾和問題是企業寶貴的經營資源，這樣的管理思想和方式應該被融入企業結構中，并且總體地貫穿。

　　《21世紀》：您認為，目前中國企業在管理上改進存在的障礙主要是什么？

　　竹內弘之：還是人才的問題，在人才教育和培訓方面存在很多誤區。

　　一是中國員工沒有把知識和技能做出區分。有了知識但是還沒有轉化成為能操作的技能。很多東西說起來似乎知道，但做起來完全不一樣。知識只有轉化為技能才能成為力量。

　　二是企業中人的穩定性比較差，有了一定的技能就辭掉了，去成立公司，或者去其他公司為原公司的競爭對手服務，這樣很明顯地就使許多企業不愿意培訓員工。我個人認為，人才培養了十個走了七個不要緊，因為還有剩下的三個。在這一點上要有更高度的認識，要敢于培養，把企業做大作強，這樣才能留住人才，甚至走了的人才還能回來。

　　三是日本注意過程管理，中國更重視結果管理。對管理技術的價值觀還需要磨合。我想還是要從行動著手，要看現場，看過程，看程序，找出微觀差距之后再進行縮短。對管理技術的價值觀的磨合，要從行動變革帶動意識變革。

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