外來和尚是否真的好念經(jīng)

　　——日本公司選擇海外CEO的成敗得失

　　本報(bào)記者周楊綜合報(bào)道

　　本月初，霍華德.斯金格爵士(SirHowardStringer)出任索尼公司(Sony)首位外籍CEO。這再次驗(yàn)證了日本公司眼下奉行的新理念：當(dāng)公司需要變革改組時，就會引進(jìn)外國力量。

　　毀譽(yù)參半的海外CEO

　　受日本傳統(tǒng)文化的影響，破舊立新對于一家日本公司而言，往往是一個長期而錯綜復(fù)雜的過程。相比較而言，來自國外的經(jīng)理人容易受到日本公司復(fù)雜人事關(guān)系的牽絆，在引領(lǐng)革新時不必太擔(dān)心得罪同仁或失去工作。最著名的成功范例莫過于1999年雷諾挽救日產(chǎn)汽車公司，以及新生銀行被國外投資者收購的案例。

　　然而，引進(jìn)海外經(jīng)理人的做法并非靈丹妙藥，雖然有著許多成功的案例，但失敗的案例也比比皆是。戴姆勒-克萊斯勒前首席運(yùn)營官、德國人羅爾夫.埃克羅特(RolfEckrodt)在三菱汽車就遭遇了滑鐵盧。2002年，�？肆_特升任三菱CEO，然而去年4月卻不得不黯然離開，留下依然在絕境中掙扎、年度虧損達(dá)20億美元、負(fù)債高達(dá)100億美元的三菱汽車公司。

　　1979年開始，福特汽車公司參股馬自達(dá)汽車公司，公司海外經(jīng)理人的表現(xiàn)也是功過參半。日本一橋大學(xué)的日本公司管理專家Hi-royukiItami教授稱：“不相信外來經(jīng)理人能夠更好地適應(yīng)變化�！彼�認(rèn)為外來經(jīng)理人的弊端在于，往往在不經(jīng)意間疏遠(yuǎn)了同事。

　　“戈恩奇跡”能否再現(xiàn)

　　今年6月，霍華德就將執(zhí)掌索尼公司，他會向16.2萬索尼員工發(fā)表怎樣的公司戰(zhàn)略陳述？也許他會提出向卡洛斯.戈恩(CarlosGhosn)學(xué)習(xí)。這位巴西人在不到六年的時間里，將幾乎破產(chǎn)的日產(chǎn)公司成功的轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)界領(lǐng)軍企業(yè)，而他本人則成了日本的英雄，其功績甚至被編寫成系列漫畫書。對日產(chǎn)成功的最完整闡述來自戈恩本人的親筆著作：《變化：日產(chǎn)的歷史復(fù)興》，戈恩在書中列述了如何激勵大多數(shù)員工、公司如何堅(jiān)持戰(zhàn)略等重要問題。

　　戈恩的處理方式非常簡單：定下野心勃勃、切實(shí)可行的目標(biāo)后，就讓經(jīng)理們來制定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體部署。戈恩曾當(dāng)眾宣布，如果2000年前不能讓日產(chǎn)重新贏利，他將辭去CEO之職。為了實(shí)現(xiàn)承諾，他在3個月內(nèi)就制定出了日產(chǎn)改頭換面的計(jì)劃。計(jì)劃的關(guān)鍵之一是要迅速出售公司資產(chǎn)以套取現(xiàn)金，降低日產(chǎn)多年來的負(fù)債比例。雖然備受爭議，然而戈恩一直保持積極樂觀的態(tài)度，他將所有的方案與日產(chǎn)的復(fù)興戰(zhàn)略相聯(lián)系，努力培育員工對未來的信心。

　　當(dāng)然將戈恩與霍華德作一個簡單的對比的做法不足取。因?yàn)閷τ谌债a(chǎn)公司而言，戈恩屬于空降一族，由擁有36.8%日產(chǎn)股份的雷諾公司任命。而索尼的霍華德卻并非完全意義上的外來者，他自1997年以來就加入了索尼，擔(dān)任索尼(美國)董事長兼CEO，同時還兼任索尼公司副董事長兼娛樂業(yè)務(wù)首席運(yùn)營官。

　　不過與戈恩相同的是，霍華德也同樣需要克服西方和日本之間的語言以及文化差異所帶來的溝通障礙。而且將不得不面對索尼內(nèi)部諸如部門爭執(zhí)、業(yè)務(wù)范圍過于廣泛以及承諾降價等一系列問題。另一方面，索尼的大小股東們也拭目以待，看這位英國爵士能否再現(xiàn)“戈恩奇跡。”

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