中國(guó)財(cái)富：2004年10大人力資源

　　人力資本的合理運(yùn)用，永遠(yuǎn)都是企業(yè)成功的秘訣。《中國(guó)財(cái)富》評(píng)出2004年十大人力資源關(guān)注事件，期望給企業(yè)合理運(yùn)轉(zhuǎn)起到一個(gè)導(dǎo)航的作用

　　聯(lián)想：企業(yè)不是我的家

　　裁員：一個(gè)被企業(yè)與員工封入袋口卻壓在心口的沉重話題，被“聯(lián)想”以出人意料 的方式抖落，引起巨大震動(dòng)。2004年3月11日，聯(lián)想結(jié)構(gòu)性裁員500余人，整個(gè)裁員過(guò)程一天完成，堪稱“短平快”。時(shí)逢“多事之秋”，“裁員”問(wèn)題又以對(duì)企業(yè)與員工同時(shí)具有的巨大牽引力橫亙?cè)谌藗冄矍啊＿@也是這個(gè)中國(guó)目前最具影響力的民營(yíng)企業(yè)在三年內(nèi)的第二次大規(guī)模裁員。從這次聯(lián)想裁員所引起的巨大內(nèi)外反響中，我們可以挖掘到隱含在裁員背后的很多問(wèn)題。這些問(wèn)題，既有裁員操作過(guò)程中的程序與方法問(wèn)題，也有隱藏在裁員現(xiàn)象背后的深層次問(wèn)題。此次裁員，對(duì)聯(lián)想從根本上優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整無(wú)疑是可行的，但如此“短平快”裁員給企業(yè)帶來(lái)的輿論壓力也值得引起關(guān)注。

　　望春花：500員工罷工沖擊波

　　2004年4月14日，因?yàn)樾匠昙m紛，望春花染整部及其關(guān)聯(lián)印染公司所屬500多名員工進(jìn)行了集體罷工抗議，罷工所帶來(lái)的負(fù)面連鎖反應(yīng)使這家上市公司的決策層們始料未及。相比經(jīng)濟(jì)損失來(lái)說(shuō)，更讓望春花管理層痛心的是——罷工讓望春花的股價(jià)連連走陰，罷工一周反應(yīng)最強(qiáng)烈的一天從10.35元跌至8.19元，跌幅高達(dá)21%。 4月25日，公司財(cái)務(wù)總監(jiān)王維杰辭職，公司證券事務(wù)代表程曉萍也遞交了辭呈。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：望春花事件只是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源問(wèn)題露出的冰山一角。目前，中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)還處于傳統(tǒng)行政性勞動(dòng)人事管理階段。注重靜態(tài)的管理和控制，管理注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”；把人視為一種“工具”，關(guān)注的是成本、使用和控制，并未把人作為有能動(dòng)能力、可實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的資源。

　　德隆5萬(wàn)雇員身安何處

　　2004年初，“中國(guó)第一莊”德隆系的土崩瓦解對(duì)市場(chǎng)的影響力可謂是雷霆萬(wàn)鈞！幾乎所有與德隆有過(guò)聯(lián)系的機(jī)構(gòu)似乎都不能幸免“厄運(yùn)”，所有股民和銀行等投資機(jī)構(gòu)都是敬而遠(yuǎn)之，幾乎已成市場(chǎng)共識(shí)。而德隆的轟然坍塌也讓5萬(wàn)雇員無(wú)所適從。德隆開(kāi)始大規(guī)模裁員，但是德隆的裁員和聯(lián)想的裁員還不同，對(duì)內(nèi)對(duì)外皆含糊其辭，并且，相當(dāng)多的雇員甚至連自己的基本薪酬都沒(méi)能拿到。吸納了大批的專業(yè)技術(shù)人才和高級(jí)管理人才，聘請(qǐng)了羅蘭·貝格、麥肯錫等國(guó)際知名咨詢公司作為專家顧問(wèn)，形成了一個(gè)強(qiáng)有力的職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)，一度成為德隆裝點(diǎn)企業(yè)門(mén)面的招牌，然而遺憾的是，這般高級(jí)的“知本家”已經(jīng)落魄到連工作都找不到的地步。

　　從“民工潮”到“民工荒”

　　2004年春天以來(lái)，福建、“珠三角”、“長(zhǎng)三角”等發(fā)達(dá)地區(qū)和江西、湖南等一些內(nèi)陸地區(qū)都出現(xiàn)了招不到農(nóng)民工的現(xiàn)象。繼《南方周末》報(bào)道了此現(xiàn)象以后，引起社會(huì)的普遍關(guān)注，隨后掀起了關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的大討論。改革開(kāi)放以后，民工潮起，波瀾壯闊。今天，一些地區(qū)民工漸少！如此變化，當(dāng)作何解？首先，中國(guó)的教育制度以及勞動(dòng)者的就業(yè)觀念與經(jīng)濟(jì)建設(shè)的實(shí)際用工狀況脫節(jié)，這樣，愿意做一線工人的人員比例必然減少；政策性的短視與限制，對(duì)農(nóng)民工的各方面勞動(dòng)價(jià)值的忽視、勞務(wù)中介沒(méi)有得到應(yīng)有的發(fā)展以及用工信息無(wú)法全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地傳播，也造成大量的勞動(dòng)力資源浪費(fèi)。另外，國(guó)際性人力資源短缺與搶奪，也導(dǎo)致中國(guó)人力資源短缺，特別是在珠江三角洲。

　　沃爾瑪拒建工會(huì)

　　沃爾瑪拒建工會(huì)一直以來(lái)是社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，并曾經(jīng)多次起過(guò)風(fēng)波，而2004年10月下旬全國(guó)人大執(zhí)法檢查組、中華全國(guó)總工會(huì)在遼寧、上海、浙江等地檢查《工會(huì)法》貫徹實(shí)施情況的報(bào)告中揭示了許多著名跨國(guó)公司在內(nèi)的部分私營(yíng)和外資企業(yè)中，存在多年未建工會(huì)或工作組織嚴(yán)重不健全的問(wèn)題，一些企業(yè)甚至漠視《工會(huì)法》，公開(kāi)抵制組建工會(huì)。此份報(bào)告再次將沃爾瑪推到浪尖上。沃爾瑪是全球最大的零售集團(tuán)，將人力成本保持在盡量低的水平，是沃爾瑪21世紀(jì)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最有利的武器。而要想獲得這種低廉的勞動(dòng)資源，不論從政策層面還是社會(huì)層面，中國(guó)都是首當(dāng)其沖。作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，擴(kuò)張之時(shí)不僅僅要考慮成本問(wèn)題。可能更多地要考慮戰(zhàn)略“本土化”的問(wèn)題。

　　普華永道：集體怠工

　　普華永道“集體怠工”已經(jīng)不是第一次了。2004年7月初，普華永道北京辦事處上百名高級(jí)員工秘密召開(kāi)了爭(zhēng)取權(quán)益的“北京分會(huì)會(huì)議”，并選出了代表與人力資源部門(mén)交涉。他們要求，至少將目前的薪酬提高到同業(yè)水平；改變長(zhǎng)期無(wú)休無(wú)止的加班現(xiàn)象，如果加班，必須付相應(yīng)的加班費(fèi)；改變不近人情的管理方式，增強(qiáng)員工的歸屬感。然而，降低底薪的情況并不是只有在普華永道發(fā)生，在很多外企里面都存在，但是由于員工個(gè)人在企業(yè)面前始終是弱勢(shì)者，因此真相往往被掩蓋下來(lái)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著員工逐漸認(rèn)識(shí)到爭(zhēng)取自身的利益的必要性，如果找不到一個(gè)有持續(xù)改進(jìn)自身功能的新機(jī)制，這樣的事件會(huì)繼續(xù)發(fā)生。降低底薪顯然是一個(gè)不明智的做法，因?yàn)闀?huì)大大削弱對(duì)求職者的吸引力和員工創(chuàng)造力。

　　TCL：招聘歧視

　　TCL公司人力資源總監(jiān)虞躍明在一次訪談中指出TCL集團(tuán)的招聘要求有3條，其中一條要求“身體健康，無(wú)肝炎，無(wú)精神病史，無(wú)其它傳染性疾病”。 這個(gè)招聘條件在網(wǎng)上傳播之后立即引發(fā)了廣大肝炎病患者的不滿。有人曾表示，想要策劃起訴TCL集團(tuán)。TCL集團(tuán)的一條看似“普通”的招聘政策激發(fā)了一場(chǎng)關(guān)于“人權(quán)”、“勞動(dòng)權(quán)”的網(wǎng)絡(luò)口水戰(zhàn)。這場(chǎng)口水戰(zhàn)甚至升級(jí)成了抵制TCL所有產(chǎn)品的行動(dòng)。綜觀整個(gè)事件，原因在于對(duì)“肝炎”認(rèn)識(shí)不足和人力資源總監(jiān)接受訪談時(shí)“口無(wú)遮攔”，這是TCL集團(tuán)在招聘環(huán)節(jié)中一個(gè)巨大的失誤。然而，類(lèi)似TCL招聘歧視問(wèn)題在很多企業(yè)都存在，如何在招聘過(guò)程中避免類(lèi)似情況發(fā)生，又能為企業(yè)招聘優(yōu)秀人才，值得我們深思。

　　沐澤電腦：40員工集體“蒸發(fā)”

　　2004年1月4日，沐澤電腦公司40名售后服務(wù)人員在領(lǐng)完去年12月份的工資后，在同一天突然“蒸發(fā)”掉。這40人占公司售后服務(wù)人員的三分之二。這些人離開(kāi)沐澤之后，幾乎都在與沐澤競(jìng)爭(zhēng)的公司里找到了滿意的崗位，僅中關(guān)村地帶就容納了20人左右的前沐澤員工。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，沐澤售后服務(wù)部門(mén)的獎(jiǎng)金太低，年底又沒(méi)有年終獎(jiǎng)，是這些人集體離職的導(dǎo)火索和真正原因。對(duì)于沐澤電腦來(lái)說(shuō)，遭遇短暫的慌亂之后，招員補(bǔ)充隊(duì)伍、迅速恢復(fù)正常業(yè)務(wù)也是意料中事。對(duì)于這次事件，我們應(yīng)該有更多的思考：一個(gè)措施的出臺(tái)要考慮到的不僅是企業(yè)一部分人的利益，而是一個(gè)整體的利益，對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎樣提高員工的積極性，怎么樣建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度？都值得我們深思。

　　企業(yè)高管投敵

　　2004年9月末，家電連鎖巨頭大中公司副總史明跳槽到大中南方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上海永樂(lè)；9月22日，北京新東方學(xué)校原校長(zhǎng)胡敏另立門(mén)戶，自己為新東方創(chuàng)造了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；4月初，西門(mén)子大中華區(qū)原副總裁任偉光出任摩托羅拉公司副總裁兼北亞區(qū)中國(guó)移動(dòng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理。“企業(yè)高管紛紛投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一定程度上反映了中國(guó)高管人才供不應(yīng)求的情況。”華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)總裁黃世友接受采訪時(shí)對(duì)記者說(shuō)：“中國(guó)發(fā)展得太快了，非常缺乏企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)人才。”他認(rèn)為隨著民企的發(fā)展和進(jìn)入中國(guó)跨國(guó)公司的增多，高管投敵的案例還會(huì)更多。但不管危機(jī)處理怎么出色，高管“投敵”對(duì)公司都意味著一種損失，因此，作為現(xiàn)代化企業(yè)，對(duì)于高管建立有效的激勵(lì)機(jī)制，使其忠誠(chéng)于自己的企業(yè)是最為重要。

　　企業(yè)家猝死

　　愛(ài)立信楊邁是深刻地懂得身體健康的重要性的，因?yàn)樗�死在健身房的跑步機(jī)上。麥當(dāng)勞坎塔盧波的死因?yàn)樾呐K病突發(fā)。

　　就在臨近年底的時(shí)候，年僅38歲的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家王均瑤終于沒(méi)有跨過(guò)2004，于11月7日離開(kāi)人世。企業(yè)死了，有再來(lái)的時(shí)候；人死了，就永遠(yuǎn)沒(méi)有再來(lái)的時(shí)候。這些企業(yè)家的突然抽身離去，尤其是王均瑤的死，引發(fā)了一系列問(wèn)題引起了社會(huì)的廣泛討論：企業(yè)家的心理壓力、工作壓力問(wèn)題；企業(yè)家的接班人問(wèn)題；企業(yè)家自身的健康問(wèn)題等等。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，王均瑤的死至少告訴我們：要靠制度、靠規(guī)范，讓一個(gè)企業(yè)、一個(gè)機(jī)構(gòu)、一個(gè)決策朝著正確的方向發(fā)展。僅靠一個(gè)人的力量的時(shí)代該結(jié)束了。

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