中國財富：2004年10大管理實踐

　　2004年，中國企業崛起的力量，來自大規模的管理實踐，人們有理由期待“基業長青”的中國企業在這片土地上出現。

　　品牌戰略

　　被譽為“金手指”的傳奇管理大師弗朗西斯·麥奎爾2004年4月來到中國，并激勵那 些在臺下傾聽布道的中國企業家們說：“我希望從這一刻起，中國不再以‘中國制造’的廉價勞動力蜚聲國際，而是為打造自己的全球品牌開始行動。”麥奎爾話音剛落，會場上立即響起熱烈的掌聲。

　　2004年無疑是中國企業的品牌年。為了搭上“品牌制勝”班車，很多企業都將2004年作為打造品牌、完善形象的發力點。品牌大廈并非是一朝一夕，一個行政命令便能夠建成的，它需要長期的企業文化沉積和社會公關做為基礎，需要企業除了在獲取利潤之外，更要有強有力的社會責任感。正如神游科技副總經理吳敵所說：“中國覺得樹立品牌難，是因為自己還沒長大。太多想建立品牌的企業自己才剛剛起步”。

　　并購中的文化整合

　　聯想能否整合IBM？這可能是自2004年11月聯想爆出收購IBM個人電腦業務以來，被人們爭論最多的一個問題，而這個問題目前尚不可能產生答案，因為這在國內尚無成型的先例可循，爭論歸爭論，并購后的整合之路還要聯想自己去走，自己去實踐。自2004年起，中國企業經過20多年的發展，逐漸將眼光向廣闊的國際市場投去，TCL收購了湯姆迅、聯想收購IBM，都透露出中國企業力爭國際市場的魄力和決心。但是，也必須注意到的是，中國企業在精益管理和企業文化方面，與歐洲企業相距還較大，如何在購并之后，使企業能夠盡快渡過磨合期，盡快走上正常管理和經營的正軌，是我們正在面臨的問題。TCL和聯想的實踐，將會為我們提供有價值的案例和經驗。

　　組織領導力

　　2004年9月23日，王石在萬科20周年慶祝活動的新聞發布會上宣布，萬科管理層更新換代進入轉折點，以郁亮為代表的第二代管理層將全面替代以王石為核心的第一代管理層。行事低調、穩健細致的郁亮為完成他主持制定的未來10年的公司發展規劃，將“學習”作為他和萬科的一個主要策略。

　　在新一代管理層眼中，萬科已經成長為國內數一數二的成功企業，并擁有堅實的企業成長基礎，而這個階段，如何發展組織領導力，則成為企業繼續持續發展的主要動力。為此，新領導層放眼全球尋找學習的標桿，在員工手冊里要求員工通過學習發展領導力，使萬科真正的成為行業旗手，形成產業領導力量。2004年以來，提升組織領導力越來越成為中國企業關注和實踐的熱點。

　　執行力

　　浪潮是一家成立于1968年的老牌國有企業，也是中國最早從事電子信息產業的企業之一。克服傳統國有企業固有的缺陷，一直是浪潮集團高層要解決的重要問題。但直到集團總裁孫丕恕讀到《執行》一書時，才找到真正的答案。他們通過三大舉措(宣灌、體系保障、建立強大的中層)和兩大工具(差異化分析、制訂模板)來建設執行文化。第一個步驟是，浪潮通過典型的案例，在全體員工中宣灌執行的文化。對沒有實現預定工作目標的案例，進行差異化分析。第二個步驟是利用企業的體系來保障執行文化。和其他的許多公司一樣，浪潮也是以關鍵績效指標(KPI)為核心來建立員工考核體系。但是和其他公司不一樣的是，它在指標的確立和實際的考核中更加強調執行以及執行的結果。

　　六西格瑪

　　1,000多個黑帶和綠帶項目，給中興通訊帶來超過億元的直接經濟效益。而寶鋼的165個六西格瑪項目則創造2億元左右的財務績效。更不要說那難以計算效益的人才的培養、流程優化乃至文化沖擊了。中國制造業的產品質量水平大約在3σ，所以不難理解，2001年開始引入六西格瑪的中興通訊和寶鋼股份，才在過去的一、兩年從局部試點轉到全面展開，掀起了六西格瑪運動，六西格瑪的實踐才因此呈現出了一派喜人的景象。今年，寶鋼股份為數十位二級廠部助理以上領導開辦了兩期明星培訓班；組織部分首席工程師進行了黑帶培訓，共有7位首席工程師參加了培訓；開設中層管理者六西格瑪方法論工具研修班。隨著這些成功經驗的不斷涌現，6σ正在中國掀起最蓬勃的管理實踐熱潮。

　　高效采購

　　隨著企業信息化和高效采購逐漸成為企業削減成本的利器，“言必沃爾瑪”幾乎成了中國企業和相關管理行業的獨特風景線。沃爾瑪自辦全球采購，旨在支撐公司的國際業務發展，保持利潤水平以及下個十年的持續發展。沃爾瑪全球采購業務在組織上的特點，是把負責全球采購業務的機構“全球采購網絡”設立成相對獨立的“內部公司”，為內部的海外沃爾瑪買家和外部的全球供應商搭起談判和買賣的橋梁：根據買家的需求，在全球范圍尋獲最佳供應商；根據全球供應商及其新產品的，主動向買家推薦。沃爾瑪還建立先進的電腦采購系統，每一個供應商都可以通過互聯網登陸到這個系統，了解他們賣給沃爾瑪的產品在全球任何一家沃爾瑪店鋪的銷售情況，管理自己賣給沃爾瑪的貨品。

　　顧客滿意度

　　中國質量協會用戶委員會主辦的“2004年中國IT用戶滿意度調查”結果顯示，IBM中國公司一舉摘走了包括Unix服務器、PC服務器、商用臺式電腦、筆記本電腦、IT咨詢服務、IT外包服務和中間件項目的11個獎項，其中筆記本電腦、Unix服務器、IT咨詢服務和中間件均獲得“用戶滿意度綜合第一”。這樣優異的成績是和IBM中國公司對顧客滿意度的規范管理分不開的。首先，明確了公司以客戶為中心的三大信念——成就客戶、創新為要、誠信負責，并把它們真正落實到工作中。其次，成立以公司總裁為首的客戶滿意委員會。再次，進行有效的客戶滿意度調查以及回訪工作，現在已經發展成為業界模仿的一個標桿。最后，還利用召開用戶俱樂部、大客戶峰會等新方式近距離接觸客戶，了解他們的心聲。

　　績效管理

　　上海貝爾阿爾卡特是一家由外資獨資公司、中資公司、中外合資公司統一而成的多血統、多文化企業，不同的血統，使其在管理上面臨的困難更多。但是，阿爾卡特變不利為便利條件，通過績效管理逐漸把三種不同文化融合統一。績效管理的基本方法，就是一個完善的循環流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。年初，每位員工都需要制訂績效目標，然后由直接主管對他進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時做回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結果和激勵機制相掛鉤。2004年，上海貝爾阿爾卡特通過有效的效績管理，使得企業平穩地融合不同文化，向有序的既定企業目標迅速地發展。

　　供應鏈管理

　　供應鏈管理使得美的生活電器事業部提高了工作效率，減低了運營成本，加快了市場反應速度。2004年1-10月份整個國內市場的銷售業績比去年全年增長了40%。“公司實施供應鏈管理一般又分成兩個層次”鄭正中解釋說，第一個層次是管好供應鏈當中的日常活動，如接受訂單、出貨的物流管理、賬款管理、促銷員的考核和管理等等。第二個層次的管理，就是管理對市場的計劃和運作，也就是分析和決策，比如應該做哪種產品的促銷，價格下降10%會提高多少銷量等等。就拿促銷來說，由于其費用占該事業部總成本的比例較大，所以該事業部就專門在供應鏈管理系統中做了一個促銷管理的模塊，強化促銷活動過程中的費用監控。供應鏈管理，成為中國企業在精益管理后又一個重要的管理實踐。

　　管理層激勵

　　企業的經營業績的好壞很大程度上取決于經營者的行為，宏觀經濟運行的是否良好又主要依賴于企業的經營狀況這個微觀基礎。因此，企業經營者的行為無論是對宏觀經濟還是微觀經濟都很重要，就必須要有一套完善、有效的激勵約束機制。但是在諸多激勵措施中為什么有這么多人推崇MBO？擁戴者們列舉了諸多好處，其中重要一條是：管理層收購是一種有效的股權激勵方式，有助于上市公司建立激勵和約束機制。2005年1月7日，TCL集團公開發行股票；1月30日，TCL集團股票正式亮相深交所。集團董事長兼總裁李東生與他的團隊搖身一變，成為億萬富翁。TCL通過“企業的增量資產作為管理層股權激勵”的模式，成為中國首家合并上市的企業，實現了地方政府、企業及高管團隊的三贏。

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