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喻新安/文
2004年歲末，長虹發布驚人消息：長虹在美國的進口商APEX公司拖欠賬款高達4.675億美元，而可能收回的資金僅有1.5億美元，這意味著最高可達3.175億美元的欠款白白流失，也意味著長虹2004年的壞賬損失將超過27億元。
長虹陷入了危機，這是業內外人士聞聽這一消息后的第一反應。盡管幾年來長虹高端頻繁的人事更迭、治理結構的反反復復，一直傳遞著企業經營不穩定的信號，總給人長虹要“出事”的不祥之兆，但如此巨大的虧損在一夜之間“冒出”，還是讓人感到震驚。
大企業出現變故、陷入危機甚至破產的案例已經不少，中科、藍田、銀廣夏、伊利，不是都先后出事了嗎？但長虹不同，它是民族工業的品牌呀！而它的掌門人——具有傳奇色彩的倪潤峰，曾經吸引過多少人的眼球！故此，人們對長虹危機自然格外關注，反思、探究長虹危機的說辭自然也格外多。
有人說，是長虹選擇的高風險經營模式把企業送上了不歸路。上世紀90年代初，長虹就與鄭百文與建設銀行確立了三角信用關系，僅1997年建行為鄭百文開具承兌匯票總額就突破了50億元，這種財務流轉模式在鄭百文破產后，讓長虹吃盡了苦頭。長虹與APEX公司的合作，與上述模式如出一轍，其貨款回收模式也異曲同工，長虹又一次嘗到了苦果，甚至血本無歸。
有人說，長虹巨虧事件是“人治”下的悲劇。在長虹公司內部流傳著兩句話：一句是“倪潤峰當家讓人受不了”，另一句是“長虹沒有倪潤峰不行”。可以說，長虹是“內部人控制”下的“獨立王國”。當一個人“說一不二”的時候，現代企業制度的風險約束機制就失去了應有的作用。強人治理導致的公司治理機構形同虛設以及糾錯機制的缺失，最終釀成了巨虧慘禍。
有人說，忽視產品結構安全和發展戰略失誤，是長虹走入低谷的重要原因。長虹在前期營銷戰略中，堅持只發展彩電的所謂“獨生子戰略”，盡管后期也推出了VCD、空調等，但一直未從彩電情結中走出來，致使長虹在品牌延伸時出現嚴重的形象障礙，造成支柱產品青黃不接。另外，倪潤峰一直倡導以規模和價格作為主要競爭手段，憑借長虹在資金和規模上的優勢，擠壓競爭對手。但在其他彩電企業的聯盟策略對抗下，長虹的擴張策略屢屢受挫。
有人說，過度的政府色彩是導致長虹危機的根本原因。倪潤峰不僅是一個企業家，更是一個政府公職人員，他的淡出、復位及落北，全憑政府一句話。他把幾百萬元資產的小企業發展到幾百億元的巨無霸企業，但他及繼任者趙勇都不得不在政府的指控棒下團團轉。企業的文化與企業的性質產生了強烈的錯位，注定會積聚起可怕的“地震”能量。
有人說，長虹危機表明，在新的競爭環境下，政府應該導入新的、系統的綜合監管方案。長虹所在的行業雖然不是關系國計民生的行業，但這個企業卻是中國彩電業中的戰略性企業，其中的政府股權不僅僅代表一種企業性質，更代表的是一種產業安全。在產權改革上，長虹的股權多元化絕對不是為了規避政府的管理，而是為了更好地整合長虹發展所必須的“營養元素，促進戰略性國有企業國際市場競爭力的提高。
有人說，APEX公司拖欠賬款長達7年卻未及時追討，足以說明長虹產權的模糊和所有者的缺位。有兩個數字可以印證這一觀點：倪潤峰這位在大西南運籌帷幄、使長虹成為民族工業一面旗幟的前長虹CEO，持有的四川長虹股票為73872股，按目前8元左右的流通股市價計算還不到60萬元；長虹集團給予倪潤峰、王鳳朝、劉體斌三位董事的年報酬總額也不過88.20萬元。面對日益嚴峻的國際競爭，企業在產權制度、激勵機制等方面存在的深層次障礙實在不容回避。
真可謂眾說紛紜，各執一詞。長虹的巨虧很可能永遠找不到“買單者”，人們對長虹危機的解讀也永遠難以統一起來。那就讓討論或爭論繼續下去，好在打筆墨官司是不用交稅的。不過，在筆者看來，導致長虹危機的因素一定是個復數。在多個“致敗”因素中，必然有主次之別、本末之分。筆者還是傾向于相信這樣的說法：就市場主體而論，有恒產才有恒心，有恒心才有恒信，有恒心、有恒信才有不竭的動力；一個產權模糊、聽命于政府、追求“政治目標”或被“政治目標”所左右的企業，被淘汰出局是早晚的事情。但愿我們從長虹的巨虧中，領悟到市場經濟鐵律的不可抗拒，尋覓出駕御市場經濟的真經和監管國有企業的良方。誠如是，長虹式的財務危機才可能不再重演，倪潤峰式的悲劇人物才可能不再重現。
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