中航油事件凸現國企法人治理結構大弊端

　　虞毅偉/文

　　2004年底發生的中航油事件對我國國有企業法人治理結構建設的某些觀念形成了直接的挑戰，我國國企的法人治理結構究竟是人治還是法治，是治理結構還是治理系統，是強調規范還是強調有效，是希望穩定還是希望振蕩，十分值得深入思考。

　　2004年11月29日，新加坡上市公司中航油因錯判油價走勢，在石油期貨投資上累計虧損5.5億美元，決定向新加坡高等法院申請破產保護。作為一個成功進行海外收購、被稱為“買了個石油帝國”的企業，違規的石油期貨交易不僅讓充滿潛力的中航油轟然倒下，也暴露出我國國有企業法人治理結構建設上存在的巨大漏洞。

　　中航油案例對傳統觀念帶來的挑戰

　　按照西方公司治理理論組織運營的中航油并沒有避免危機的發生，這對我國國有企業改革和法人治理結構建設的一些觀念形成了直接的挑戰。筆者認為，中航油案例至少對以下四個觀念提出了挑戰。

　　1、國有企業搞不好主要是由于法人治理結構不完善造成的。

　　建立現代企業制度是我國國有企業改革的方向，而規范的法人治理結構是現代企業制度建設的核心。建立規范的法人治理結構，明確所有者、經理人員的權利義務，通過權力的制約與激勵，解決公司治理的委托——代理問題。從已經改制的國有企業來看，我國國有公司的組織架構和治理機構兩方面在形式上似乎已相當完備，但在實踐中并沒有發揮應有的作用，公司治理結構失靈問題相當嚴重。

　　新加坡被公認為市場化程度高、監管嚴格、法制完善，中航油公司在新加坡注冊成立，其治理結構完全按照新加坡關于上市公司監管的要求建立，符合西方公司治理理論的要求，其法人治理結構不可謂不完善，但依然在高風險投資面前折戟。

　　2.國有企業搞不好主要是由于法人治理不透明造成的。

　　“內部人控制”被認為是導致企業經營人員損害投資人利益的另外一個原因。大股東間的關聯交易、暗箱操作往往作為國有企業經營效率低下的重要理由被抨擊。然而，中航油公司按照市場規則定期公布運營情況，2004年更被評為新加坡最具透明度的上市公司，受到媒體和投資者的推崇。

　　3.國有企業搞不好主要是由于缺乏專業人才造成的。

　　缺乏專業人才是長久以來制約國有企業發展的重要因素，但是將國有企業缺乏競爭力歸因于缺乏專業人才卻是片面的。陳久霖1987年畢業于北京大學，擁有法律和企業管理兩個碩士學位。在接手中航油以后，通過6年的運作，凈資產從16.8萬美元增至1.28億美元，增加761倍。陳久霖本人也在2003年被評為亞洲經濟新領袖，加上其勤奮和天資，不失為一個專業人才。 4.國有企業搞不好主要是由于激勵不到位造成的認為國有企業搞不好的另外一個原因是經理人員激勵不到位。經理人員干好干壞一個樣，收入與公司經營狀況不掛鉤，使企業經理人員缺少進取的動力。然而，中航油根據國際慣例設計了完善的激勵機制，總經理陳久霖可分享企業贏利的10%，其2003年薪酬達到創記錄的2300余萬元人民幣，被譽為新加坡的“打工皇帝”，其激勵不可謂不到位。但就是在這樣的激勵機制下，仍然無法避免鋌而走險、違規操作的行為。

　　對法人治理結構理論和實踐的思考

　　在當前的國有企業治理結構建設過程中，組織架構和治理形式已經逐步建立，但是治理機制發揮的作用卻微乎其微。筆者從以下四個方面對國有企業法人治理結構建設實踐中存在的問題進行了思考。

　　1.法人治理究竟是人治還是法治。

　　從當前企業運行的實例看，不少公司的法人治理存在有章不依、違規操

　　作、獨斷專行的問題。主要表現在以下幾個方面：

　　一是制度成了“聾子的耳朵”，空擺設。一些企業雖然制度健全，上至公司章程、議事規則，下至日常行為規范，事無巨細，無所不包。但制度不等于執行，制度多不等于有效，一些制度形同虛設，得不到有力執行。

　　二是股權結構單一，外部治理軟

　　弱。由于我國公司化改制是在傳統的國有企業基礎上進行的，因而不可避免地出現了公司產權過分集中，“一股獨大”的現象，而社會個人股東由于持股數量和持股比例有限，對出席股東大會不感興趣，即使參加股東大會，也對參與決策感到“心有余而力不足”，往往并不關心企業的長遠發展，而是熱衷于短期的投機操作。

　　三是董事會一言堂，一人獨大。在部分企業，除了存在“一股獨大”的問題以外，還有“一人獨大、一職獨大”的問題，特別是在董事長、黨委書記、總裁“一肩挑”的治理模式下，更是會出現“咳嗽一聲，鴉雀無聲”的現象，為法人治理結構埋下嚴重隱患。

　　四是經理由組織任命，董事會走形式。董事會的作用發揮不出來，甚至成為經理手中的“像皮圖章”。

　　五是監事獲取信息不充分，不熟悉企業的生產經營和財務管理，難以真正發揮監督制約作用。

　　2.法人治理究竟注重結構還是注重系統。

　　重治理結構而輕治理系統的企業，往往存在以下問題：第一，層次越下沉，管理越脫節，越容易造成監管的缺失。很多企業就是通過設立多層次公司，有些在國外設置多層次企業，甚至采用不法手段逃避監管。第二，雖然有制度，但是監管存在很大的任意性。第三，通過制訂有瑕疵的董事會章程，順利成章地避開監管。

　　真正有效的法人治理是注重系統的，其核心一般包括五項內容：第一，對經營層強激勵、硬約束；第二，健全并得到嚴格執行的董事會制度、監事會制度；第三，股東大會派出信任人員(產權代表)進入董事會，并嚴格考核；第四, 股東大會有權立即改組經營班子, 使經營層時刻存在被接管的壓力；第五，按市場化方式進行證券化的監督。

　　3.法人治理是強調規范還是強調有效。

　　從實踐來看，國企在治理結構上，動作不少，收獲不大；雷聲大，雨點小；形式上越來越象，理論上卻越來越模糊，操作上越來越找不到責任主體。主要表現在：無人承擔責任，也沒有人因為國資流失受到查辦，即使是震動商界的案例，從治理結構規范上也沒有查到瑕疵。

　　國內有一個典型的例子，2000年某科學家發明了一項新技術，但成果轉化為生產力需投入2000萬元。消息發布，前來投資的人趨之若鶩，最后一民營企業中標。但該民營企業家不知道如何來約束和控制資金在技術成果轉化過程中的應用，請來法人治理結構方面的專家設計了合作公司的運作方案。民營企業家仍不放心，于是有人出了一個主意，將科學家的女兒寄養在民營企業家家中。科學家同意了，最后技術成果開發獲得巨大成功，中標的民營企業也獲得了應有的收益，這就是有名的“人質案例”。在這個案例中，公司的治理結構雖不規范，不符合經典的公司治理結構理論，我們對此并不提倡，但是實際效果卻很顯著。

　　4.法人治理是希望穩定還是希望震蕩。

　　董事會的超常穩定性，往往隱藏著法人治理結構的瑕疵。如果出現重大決策失誤，但董事會仍然保持穩定，那么這種穩定本事就意味著治理結構失效。董事會的超常穩定性，加重了企業法人治理問題。調查顯示，數百萬上千萬的決策損失往往被當年的盈利所掩蓋。在一個主要由內部董事組成的董事會中，期待由作為下級的內部董事來監督和約束自己的上司——董事長和總經理，顯然是不現實的。被董事長任命的董事自然要忠誠于董事長或總經理，而不會忠誠于股東。由于董事長一般兼任黨委書記，因此免除在董事會內部或治理結構內部有不同意見的董事或人員是輕而易舉的，原因是顯而易見的。

　　建立非正常離職制度，這恰恰是西方法人治理結構理論的重要內容。2004年1月9日，殼牌出人意料地宣布將其已探明油氣儲備由確定和已探明降級為可能和未探明，丑聞一經曝光，股票下跌7%，董事長與財務總監當時立即宣布辭職。所有權和經營權的分離使得股東對公司的控制越來越表現為對董事人選的選擇上，對有能力的經營者破格提拔，對出現問題的立即解聘，這是股東會賦予的鐵定權力，而我們缺少的正是這樣的董事非正常離職制度。

　　對國有企業法人治理結構建設的建議

　　為切實加強對國有企業經營狀況的監控，規范國有企業及其經理人員經營行為，形成國有企業有效治理的長效機制，解決實踐中法人治理遇到的種種問題，筆者認為，應該從以下五個方面入手改善公司治理建設情況。

　　1.改變國有企業“所有者缺位”的現狀。

　　產權明晰是法人治理結構能夠科學正常運轉的一個重要基礎，目前我國國有企業的“所有者缺位”，具體表現為政府作為所有者卻把企業的重大經營決策權交給企業管理人員，授權經營把原應屬于股東的權力一并交給了國企經理人員。如此以來，國企經理人員權力膨脹、不受制約、違規操作的現象層出不窮。2003年以來，國務院和地方政府逐步建立了管人、管事、管資產的國有資產監督管理體系，由各級國資委行使出資人職責，這為解決國有企業“所有者缺位”現狀邁出了重要的一步。但是國資國企的改革是一個漫長的過程，在進一步的改革中，必須真正發揮國資委的作用，切實體現出資人的利益，改變現在國有企業授權經營帶來的“所有者缺位”現狀，通過產權代表將國資的意志體現出來。

　　2.強化對經理人員的行為約束。

　　筆者認為，在加強治理結構建設的同時，更應展開系統治理的實踐和探索。機制是根本，但缺少切實可行的執行監控措施，機制往往流于形式。近期發生的中航油、中儲棉等案例都說明，必須對國有企業及其經理人員的經營行為進行制度性規范和約束。

　　第一，制訂國資運營警示性規則條款，嚴格規定國企經理人員禁止的經營行為，明確規定其決策限度的范圍。華潤集團有經理人員“十戒”，在1997年東南亞金融風暴襲擊中成功規避風險，成為在海外市場穩步壯大的明星企業。

　　第二，明確規定國資經營的“規定動作”，對于國有企業應該做、必須做的經營行為要明確業務流程、規范投資程序，并且要求經理人員簽訂責任書，以備查驗。在此基礎上，進一步建立國資流失問責制度。

　　第三，對于國有企業可以做的“自選動作”, 在體制上要求上收一級審批, 或者在國資授權經營單位進行審批。

　　3.增強公司法人治理結構的有效性。

　　實踐中，公司治理并沒有一個標準的模式，不同企業的股權結構、發展階段、產業勢態、業務風險等情況都需要有特定的治理結構與之相對應，不能將所有企業的運營寄希望于某一種治理模式，應做到“因企制宜、分類監管”。

　　首先，應根據企業不同的發展階段，建設相應的治理結構，所有企業發展歷程都表明股權從集中走向分散，結構由單一走向多元，不能超越企業的發展階段來設計治理結構。第二，應根據不同的產業形態來設計治理結構，以資源為運營核心的企業與以智力為核心的企業治理結構遠不相同。第三，應根據企業業務的風險與收益來設計治理結構，對具有長期穩定收益的低風險企業和高風險高收益的風險企業來說，治理結構必須體現相關的特點。

　　“因企制宜、分類監管”就是在強調規范治理結構的同時，突出治理結構的有效性。國資監管部門必須從實踐出發，綜合考慮公司所處的環境，設計更為有效的治理模式，以適應不同企業的特點。

　　4.建立董事、監事的非正常離職制度。

　　董事監事的非正常離職制度是西方公司治理理論的另一重要內容。目前我國國有企業董事會章程一般規定董事不得隨意離職，在制度上明確和保證了董事會的穩定性。但是這一制度導致對國有企業董事會內部人員挪用資金、違規經營等，沒有問責制度。因此應盡快建立董事會內部及治理結構內部人員非正常離職制度，修改董事會章程中常用的董事不得隨意解聘的條款，增加董事解除職務的規定。

　　5.完善公司“三會”制度，形成權力互相制約的治理機制。

　　股東大會、董事會、監事會各司其職，確實履行職責，同時各會之間，特別是董事會與監事會之間既保持獨立性，相互制衡，又要相互協調，這是治理結構的核心。首先，要激活股東大會，切實保障各方股東意志得以體現，避免“內部人控制”。第二，要健全董事會制度，確保董事選聘公開、公正、公平、獨立，防止董事長權力過分膨脹。第三, 要充分發揮監事會職能, 實現權力制衡。監事會應對全體股東負責，對公司的財務以及公司董事、經理和其他高級管理人員履行職責的合法合規性進行監督，維護公司及股東合法權益。

　　建立規范的法人治理結構是我國國有企業改革面臨的一項重要任務，但是不能僅僅從制度和形式上建立治理結構，更重要的是能夠通過實踐，設計適合本企業實際情況的治理框架，從傳統觀念和經典理論的束縛中解脫出來，加強系統治理，增強治理結構的有效性，加強經理人員的問責制度，使我國國有企業的治理結構建設走上新的臺階。

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