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北京科技大學管理學院院長 張 群/文
在國企改制的過程中，政府作為出資人的代表，是主要當事人之一，理所當然起著重要作用。然而實踐證明，由于政府自身非經營性質的特點，單單依靠自身，很難解決在改制過程中的信息不對稱問題。在活力28改制案例中，因為政府獨攬了改制的多數核心環節，實行了事實上的“拉郎配”，結果股權轉讓了，國企身份卻沒有改變，導致本來聞名全國的活
力28失去了核心競爭力，最后走到了難以為繼的地步。
實際上，在國務院出臺的關于規范國企改制的政策中，一個突出的特點就是政府從前臺走向后臺，讓諸如會計師事務所、律師事務所、產權交易所等中介機構走向前臺。發揮市場競爭和職工監督兩方面的能動性，從而盡量避免由于政府主導改制所可能出現的諸如產權界定不清、資產價值不清、企業轉讓對象選擇不合適、轉讓價款偏低、職工安置問題得不到妥善解決等問題，使國有資產的轉讓通過供需雙方的反復搏弈達到最優價格。政府只是承擔改制方案的監控、國資的保值增值以及職工的安置責任。
然而，縱觀活力28三次改制過程，我們發現，政府作為企業改制的當事人，始終站在改制的最前沿，每次都留下了一定的遺憾，其中有些是永遠也難以彌補的遺憾：第一次改制，只是以上市籌資為主要目的，沒有建立規范的法人治理結構，沒有轉換企業經營機制和職工身份，錯過了最佳改制時機。第二次改制，政府一手主導了產權轉讓對象的選擇、價格的確定、相關政策的跟進等主要改制內容，職工沒有發言權，市場沒有發言權。天發集團是全國著名的經營成品油的企業，其入主活力28，系兩個行業的重組。一般來說，這種情況除非在非常特殊的條件下才會發生，否則就會把兩個企業都拖垮。正如案例反應的情況那樣，自從這次“改制”以來，企業經營進一步大幅度滑坡。尤其值得提出的是，這次改制發生在2000年，當時國家對國有企業改制的相關政策已經十分清晰，如果當時就徹底改制，在產權發生轉移的同時置換職工身份，那么當時改制的成本就會比現在少得多，不用再來所謂第三次改制了。
當前，該企業正處在第三次改制過程中，這次改制最大的特點，是不涉及產權轉移，只涉及職工身份置換，實際上是在解決上次改制的遺留問題。這次改制之所以釀成了激烈的矛盾沖突，表面原因是職工不同意改制方案，不接受天發與活力28“聯姻”，實質則是按照當前方案，企業國企的身份仍然沒有變更。只轉換職工身份，卻不談企業的產權問題，改制所需要的成本資金就無從籌集，改制自然陷入僵局。
因此，要保住活力28這個名牌企業的大旗不倒，就要求政府在這次改制中保持十分清醒的頭腦，將自身定位從全程參與者，后退到方案制定者和監督者，后退到國資的出資人和職工利益的代言人的角色，讓中介機構和廣大職工發揮更大的作用。在這個案例中，可以對現在的活力28集團進行清產核資，然后向國內外公開招標轉讓其產權；如果廣大職工愿意，可以參加競標。如果其他企業中標，則實行真正的改制重組，職工安置費用由中標企業解決；如果職工中標，則可以實行股份合作制。
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