動態業績衡量 讓韋爾奇不再失望

　　吳建友 上海國家會計學院教研部執行主任

　　通用電氣前CEO杰克.韋爾奇在給公司股東們的一封信中寫道：“業績衡量的應該是企業在預測、應對變化上的表現，而不是那些所謂的‘計劃’或公司在過去一年中的各種數據。”

　　此前，在接受《財富》雜志的訪談時，韋爾奇還表達了對傳統預決算體制的失望。他認為傳統的預算和決算體制是將增長目標這一蛋糕進行切割，從而驅動績效評估和獎金，“如果你做到了，上級會拍拍你的肩膀并給你一些錢；如果你沒做到，那么他的眼中將會有一根刺，甚至更糟。”

　　以年為單位將績效目標及其復核固定下來，這種傳統預算與決算的做法，的確會給企業帶來不利后果。戰略整合型的預算與決算則是持續計量和監控業績的動態過程，可以使企業采取及時的修正措施，對經營環境的變化迅速反應，并重新修正或評估目標。

　　不僅員工業績要持續衡量

　　持續、整合性的業績管理可以幫助企業建立一個“大圖景”。很多企業的組織結構復雜，傳統的預決算體制下的財務計量方法往往不能適應公司的規模。

　　即使在規模相對較小的企業中，也有一些企業由于產品線的多樣性和經營的國際性，導致預決算過程中，需要大量的業績管理指標。這些業績指標如果缺乏戰略整合型的規劃，收集起來也會相當困難。即使在年終可以收集到，它們對企業經營決策的價值也將大打折扣。

　　而現代企業管理已經達成一個基本共識：你不能管理你計量不了的東西。一家跨國公司的CEO也曾深有感觸地說：“擁有信息者必將贏得勝利。”因此，公司從戰略到經營環節上下一致的業績指標，應該被“嵌入”整個公司。

　　各個層次的員工應該對他們所涉及的目標、計量方法掌握充分的信息，同時有采取必要行動的權力，而不能受到節奏緩慢的官僚體制的阻礙。

　　這看起來似乎有點矛盾：公司既需要集中化、標準化的業績衡量，又需要靈活的運作系統使員工可以采取及時行動。但事實上，業績管理的有效運用將通過快速的、相互的數據交流使這兩個方面得以有機統一。

　　而且，在整個企業的價值鏈中，并不僅僅是員工的績效才需要持續的業績衡量，供應商、產品線、顧客等績效也應該被持續地評估，從而使企業的經營與利潤目標和戰略目標保持一致。

　　分析交易伙伴的可靠性、相關的成本以及顧客的盈利能力，對企業形成戰略性的計劃與預算至關重要。

　　新衡量體制優勢明顯

　　事實上，傳統預決算和戰略整合性預決算下的業績衡量體制有明顯的差異。

　　通過對這兩種業績衡量的比較(見右表)，我們可以看出，傳統預決算體制下的業績衡量主要是基于滯后指標，從而導致傳統預算只是對歷史數據即興分析，簡單地在往年的數據上加諸如10%的百分比。業務、成本、收入、市場情況復雜性對實際運營和績效的影響比較復雜，而這一過程卻將其過分簡化了。

　　戰略整合型的預算和決算體制則要求業績衡量系統對業務、成本、收入、市場狀況等信息進行準確計量，并分析成本、收入等其他財務和非財務因素的驅動因素，從而將它們整合進預算和決算。

　　兩大方法幫助業績管理

　　在戰略整合型的預決算體制中，使公司達到內部封閉循環和相互合作的很多技術方法，也適用于建立持續的業績衡量系統。因為它們的目標是相同的：一致的數據，實時的數據存取，自上而下和自下而上的交流，持續的適應和修正。

　　在戰略整合型預決算體制下，業績衡量可以通過這么兩種方法進行：

　　1、整合型的財務報告整合型的財務報告將使公司獲得關于未來財務績效的展望。它能使公司持續、自動地監控模擬財務報表和預測，提高經營決策的分析質量。經理層利用這一機制，可以及時地判斷決策在公司層面和部門層面的影響程度。

　　2、平衡計分卡平衡計分卡對公司目標和績效的一致的計量、復核和報告，將通過主要的指標和明晰的圖表持續記錄公司目標和績效表現。使用平衡計分卡，公司的績效計量將以清晰的目標和指標為基礎，員工也在提高績效方面被授權采取有效行動。

　　這種業績衡量將驅動整個企業的戰略和業績指標，從而保證公司每一個員工都向相同的目標努力。同時，員工也清楚地知道他們在達成目標方面成效如何，并可以采取適當的行動。

　　總而言之，這一整合性的業績衡量系統是企業戰略整合性預決算體制的基礎和保障，它將企業的戰略(顧客如何看待本公司)和企業的經營環節(如果要成功實施戰略，必須在內部哪些經營環節勝出)，以及戰略和經營環節的成功執行對股東和其它利益相關者帶來的利益(財務績效的表現)等系統整合在一起，從而保證了戰略整合型預決算系統的順利實施。

　　相關資料

　　在企業價值鏈中，并不僅僅是員工的績效才需要持續的業績衡量，供應商、產品線、顧客等績效也應該被持續地評估，從而使企業的經營與利潤目標和戰略目標保持一致

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