高管出走又歸來 接納還是開除

　　專家觀點：要么接納，但職位不可超過以前；要么開除，加強溝通堅定改革

　　安靜 NBD上海報道

　　消失了23天的田鶴農回來了！

　　失蹤前的那天，他沖進仁通公司人力資源及組織發展總監韓欣馨的辦公室，喊道：“我忍你很久了！你居然敢挑撥我和傅總多年的兄弟情份。”最后，還丟下一句：“人事部，不干人事！”

　　這時，韓欣馨犯了難，按照公司規定，員工曠工3天就得除名。但是，田鶴農是仁通公司副總裁，是公司四大元老之一。而且據她了解，田鶴農失蹤的主要原因不是別的，而是緣于對公司最新的組織架構調整不滿。

　　人力資源總監要改革

　　仁通是一家有上千人規模的物流公司，位居全國物流百強之列。早在4年前，公司總裁傅俊恒就在考慮公司轉型，希望仁通從一家只做貨代運輸、倉儲的公司，轉變成綜合物流企業，成為生產企業的供應鏈伙伴。

　　但是，搞綜合物流，不僅要求企業擁有很高的信息化管理水平，還要求有極高的人員素質。但仁通是以貨代起家，以前的人員文化層次本就不高。在如此競爭激烈的市場環境下，以新人來提升公司的整體素質，強化管理水平，成為當務之急。

　　韓欣馨在西班牙北極星航運公司服務了4年。7個月前，在傅俊恒的再三游說下，她加盟仁通，擔任人力資源及組織發展總監。上任后，她的第一個任務就是要根據新的發展戰略，重新為仁通設計組織架構，制定系統的人力資源管理制度，包括職責管理、薪資體系以及績效系統。

　　7個月來，韓欣馨跑遍公司各基層單位，與主管、員工交談，了解各個崗位的職責和內涵。此后她才發現，仁通根本不存在所謂的組織結構，這里有N個層級，N個職位，部門職責重疊，有時候一個文件要四五個人簽字。但有的經理管理權限非常有限，甚至有的經理一個下屬也沒有，而且缺乏有效的考核手段。

　　就拿田鶴農來說吧，身為副總裁，他可以管除業務以外的所有的事，但因為無法面面俱到，他還配備了三個助理和一個商務秘書，這樣怎能管好企業？

　　公司元老憤而出走

　　韓欣馨向總裁傅俊恒報告了自己發現的問題，并建議快刀斬亂麻。傅俊恒對此表示十分支持，你就大膽地去干吧！”

　　20多天后，韓欣馨拿出了方案，要進行全新的組織架構調整，建議公司組織重心向綜合物流傾斜，將職業技能和文化素質較高的人安排在關鍵位置；一部分知識陳舊的老員工被分流到不需要開拓精神，但需要較強責任心的次要部門；薪酬根據崗位、人員能力和業績考核指標做了相應的調整。而一些元老則退居二線，權力自然也被削弱。

　　會議結束后，田鶴農憤怒了。8年前，他從工作了17年的交通局辭職，加盟當時不到10個人的仁通。在他眼中，正是憑借自己方方面面的關系，仁通才發展至今天。而現在，他的位置卻受到了威脅。

　　在田鶴農看來，這是一個“一劍封喉”的組織調整。在新的架構上，另外兩位元老———老余和老姚居然退出公司管理層，成為拿錢不管事的股東；自己的頭銜變成公司事務部總經理，以前負責的后勤、客戶服務和行政全部分出去，自己只負責政府關系；而新招聘來的副總裁盧少冰，居然成了他的直接上司。

　　最令田氣憤的是，這么重大的調整，傅俊恒居然事先沒有和他商量，也從未對降職一事有滿意的答復。他琢磨著，傅俊恒話里話外透著的意思是在說，“給你安排這個位置已經是皇恩浩蕩了。”田鶴農想，這招“杯酒釋兵權”實在過分了。于是，他決定失蹤了。

　　田鶴農并不知道，這次改革其實正是傅俊恒的意思。他希望通過此次調整，老員工為新生力量讓位，同時也希望用新生力量來刺激元老們。但他知道田鶴農是要面子也要實惠的人，所以特意留了位置給他。但他沒有想到，田的反應卻如此激烈。

　　出走歸來的高層如何處理

　　根據公司規定，員工曠工就要除名。韓欣馨去和傅俊恒商量如何處置。傅俊恒卻說：“這么多年的合作，我要講仁義。而且田鶴農關系很硬，現在公司的發展還離不開他。”

　　韓欣馨對此卻不以為然，“隨著市場的逐漸規范和體系的完善，‘關系’的作用肯定要弱化。”但傅俊恒仍堅持：“這個制度主要是約束下面員工的，但老田是高層，是創業元老。”

　　此時，仁通卻遇到了麻煩。近一段時間以來，隨著原油價格的上漲，各種路費、稅費的提高，為了保證利潤，許多陸運業務的物流企業都偷偷地超載。

　　自2004年6月以來，全國開展“治超”行動，仁通的一個車隊也在江西被扣。按照慣例，此事都是老田去疏通的。于是，傅俊恒不得不四處去尋找出走的老田。

　　其實，在這20多天中，田鶴農一直十分矛盾，作為創業元老，他與仁通有著割舍不斷的感情。

　　得知公司出事后，他不禁有種老淚縱橫的沖動，“將仁通交給這么一群不知天高地厚的家伙去管，實在是不放心。”

　　他忍不住撥通了傅俊恒的電話，傅俊恒語重心長地說：“老田，別的就不說了，記住，你從來都是我最信任的人，我一定會給你一個合理交待的。”

　　傅俊恒決定將這個難題拋給韓欣馨。他想，這些年輕人有激情，但有時卻過于理想化，只看到了金字塔，卻沒有看到下面的基座。這正好是考驗她能力的時刻。

　　此時，韓欣馨卻犯了難，雖然有10年的人力資源的豐富經驗，但這樣的挑戰卻是第一次：田鶴農回來了，該如何處置？如何給公司上上下下一個交待呢？

　　本欄目與哈佛《商業評論》(中文版)合作

　　專家點評

　　觀點一、重新接納對于田鶴農，不宜用曠工來處理，應該重新接納。

　　第一，作為公司元老，田鶴農對公司有重大貢獻；第二，對于有不同想法、不同意見的人，公司應該寬容，最大限度調動其積極性，為公司作貢獻。

　　但是，田鶴農今后的職位不應該高于出走前的職務，否則將在公司內部引起消極影響，削弱公司決策的權威性。同時，應對他進行必要的教育和警示，對其提出更高要求。

　　對組織結構及人事調整一事，較好的做法是在公司范圍內進行充分討論，讓更多的人參與，最大程度地統一思想。

　　中遠物流公司總經理葉偉龍觀點二、請其開路

    我認為除了請田鶴農開路之外，別無它途。傅俊恒如果對他網開一面，無疑會削弱自己作為領導者的威信。

　　韓欣馨的人力資源改革方案是長達7個月的調研和分析基礎上做出來的，新的體系對于崗位設置和對人的要求進行梳理，在薪酬上體現了崗位、能力和業績的因素。如果傅俊恒想把仁通帶上新臺階，必須要帶頭尊重制度。法若不嚴，則不得治。

　　韓欣馨應該找到傅俊恒，力陳其中利害關系，堅持按制度處理田鶴農。鑒于田鶴農是仁通的功臣，可以稍做通融，不以開除之名，而是勸其退休或采用別的方法保全他的面子，同時給予一定的經濟補償。韓欣馨如果無法說服傅俊恒，則應考慮另謀高就。

　　此外，欲進行有效的變革還需要更多的努力。如溝通方面，傅俊恒和韓欣馨所做的工作還不夠。傅與元老們的溝通忽略了共同利益問題；而韓在7個月的調查過程中也應該一方面了解公司的情況，一方面將變革的理念進行宣傳滲透。

　　美世咨詢北京公司總經理王憲亮

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