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作者：方家平
新近出版的美國(guó)《商業(yè)周刊》推出封面文章《韓國(guó)的LG》，介紹LG試圖效仿三星公司在兩年內(nèi)成為全球第三大手機(jī)制造商的勃勃雄心。對(duì)于LG復(fù)制三星能否成功，文章并沒(méi)有給出定論。且不管LG到底能否復(fù)制三星的成功，但成功的模式?jīng)Q不能簡(jiǎn)單地復(fù)制，這卻是定論。
縱觀全球500強(qiáng)企業(yè)，沒(méi)有幾個(gè)是靠復(fù)制別人的成功模式來(lái)安身立命的。全球第一CEO杰克·韋爾奇去年6月在上海與中國(guó)企業(yè)家對(duì)話時(shí)坦言，GE的模式非常成功，投資大師巴菲特與李嘉誠(chéng)的模式也非常成功，但是任何一個(gè)成功的模式都可以被學(xué)習(xí)卻不能被完全復(fù)制。
無(wú)獨(dú)有偶，在去年9月份的首屆跨國(guó)企業(yè)高層論壇上，戴爾中國(guó)區(qū)總裁符標(biāo)榜把戴爾在供應(yīng)鏈管理、運(yùn)營(yíng)架構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)策略等方面的經(jīng)驗(yàn)“和盤托出”，以供中國(guó)企業(yè)分享和借鑒。戴爾毫無(wú)顧忌地進(jìn)行“自我解剖”甚至“自我暴露”，是因?yàn)榇鳡栂嘈牛鳡柕某晒κ遣豢蓮?fù)制的。
然而，很多企業(yè)的失敗恰恰就在于對(duì)復(fù)制的盲目崇拜，創(chuàng)新機(jī)制缺失的國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其如此。君不見(jiàn)，戴爾直銷模式成功了，我們的IT企業(yè)就紛紛效仿；前幾年索尼雄居市場(chǎng)霸主地位之時(shí)，我們的不少企業(yè)就高喊著要做“中國(guó)的索尼”；這幾年三星的榮耀劇增之時(shí)，聯(lián)想、TCL等企業(yè)就改弦易轍轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)三星好榜樣。凡此種種形式勝于實(shí)質(zhì)、口號(hào)大于行動(dòng)、理想超越現(xiàn)實(shí)的“模仿秀”并沒(méi)有取得預(yù)想的效果，相反還可能拖累了主業(yè)、搞亂了陣腳、貽誤了戰(zhàn)機(jī)、稀釋了品牌。以三星成功模式為榜樣的TCL公司很早就涉足手機(jī)領(lǐng)域，并學(xué)有收獲，成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)行業(yè)的佼佼者。然而復(fù)制的東西畢竟不能久留，現(xiàn)已疲態(tài)盡顯，連續(xù)7個(gè)多月業(yè)績(jī)下滑；12月20日，昔日“手機(jī)狂人”萬(wàn)明堅(jiān)也因此黯然去職。
近來(lái)，以低價(jià)經(jīng)營(yíng)家電的國(guó)美電器進(jìn)軍中關(guān)村企圖分食IT市場(chǎng)蛋糕，其最終結(jié)果雖還有待市場(chǎng)檢驗(yàn)，但因?yàn)镮T產(chǎn)品的特點(diǎn)不同于家電產(chǎn)品，其大規(guī)模集中采購(gòu)和低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)的“殺手锏”可能失靈。我們完全有理由相信，漸趨成熟的國(guó)美不會(huì)簡(jiǎn)單地將其家電領(lǐng)域的成功模式復(fù)制到IT領(lǐng)域上去，而會(huì)融會(huì)貫通，有所創(chuàng)造。
被眾多企業(yè)復(fù)制的三星公司其實(shí)就是在創(chuàng)造性的復(fù)制中成長(zhǎng)起來(lái)的。曾幾何時(shí)，三星的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和性能上均與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品存有巨大落差。痛定思痛，三星會(huì)長(zhǎng)李健熙提出了“學(xué)習(xí)—?jiǎng)?chuàng)造性復(fù)制”。電子業(yè)復(fù)制索尼模式、重工業(yè)復(fù)制三菱模式、庫(kù)存管理復(fù)制聯(lián)邦速遞模式、顧客服務(wù)復(fù)制施樂(lè)模式……這種全方位、針對(duì)性、創(chuàng)造性的復(fù)制使三星超越了自我。
LG公司在復(fù)制三星的成功模式時(shí)，并沒(méi)有全盤復(fù)制，而是在復(fù)制中有所放棄、有所超越。比如，三星擁有自己的芯片部門，是推動(dòng)三星贏利的增長(zhǎng)點(diǎn)。而LG針對(duì)其研發(fā)力量不足的實(shí)際則在5年前分拆了其芯片部門；三星每年耗資數(shù)十億美元來(lái)提升品牌知名度，LG則將其精力集中在銷售手機(jī)產(chǎn)品上，今年計(jì)劃耗資2億美元來(lái)開(kāi)拓美國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。LG還通過(guò)兩個(gè)策略超越三星。一個(gè)策略是速度：在美國(guó)市場(chǎng)LG的數(shù)碼手機(jī)和MP3手機(jī)推出速度要快于三星；另一個(gè)策略是推行產(chǎn)品差異化，高端產(chǎn)品是以LG品牌進(jìn)行銷售，而低端產(chǎn)品則以其1996年收購(gòu)的另一品牌名義進(jìn)行銷售，此外，LG還將推出第三個(gè)品牌，這使得LG能以更快的速度擴(kuò)張市場(chǎng)，同時(shí)并不損害LG這一品牌。LG的創(chuàng)造性復(fù)制現(xiàn)已小有收獲，2004年LG收入增長(zhǎng)了21個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到236億美元，凈贏利翻番，達(dá)到15億美元，其希望成為全球第三大手機(jī)制造商的夢(mèng)想指日可待。
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