上海便利店零售市場欲重演圍城舊戲

　　見習記者 鮑輝春

　　上海報道

　　“城外的人想沖進來，城里的人想沖出去”。歲末年初的上海，便利店零售市場正在重演圍城的舊戲。

　　王大衛開出了2005年第一張藥方，作為上海美亞企業�嚰瘓F�堄邢薰�司總裁，他決定給他的企業切除“闌尾”——關閉美亞旗下控股的近500家上海21世紀連鎖店。他宣稱要的是“能賺錢”的店。美亞21世紀在收縮。

　　與此對照的是，2004年7月，全球第二大便利店品牌——日本“全家”在滬開設首家連鎖加盟店。這個外來者的算盤謀劃著：到2006年，上海的“全家”連鎖便利店將達到350家；到2010年，在以上海為中心的華東地區、以北京為中心的華北地區和以廣州為中心的華南市場，“全家”將開設超過10000家連鎖店。

　　然而即使以便利店十分發達的美國與日本為標準，在上海這個大約1300萬人口的城市內，近5000家的便利店，也已接近市場飽和度了。上海便利店的網點密度大約為2600人／店，而美國與日本的這個數據分別為：2940人／店和3045人／店。

　　于是新進者還在畫餅，而現存者則開始考慮現實的饑飽問題。

　　脆弱盈利

　　全國1800家連鎖店，作為便利零售市場現存者中的領軍人，2004年聯華快客也放緩了步伐。這一年，它在上海新開門店250家，但同時也關閉了近50家老門店。“有10家的關閉是因為市政動遷，其余40家都是主動調整”，聯華快客便利有限公司總經理蔡立仁解釋道。它在上海地區大約1100多家便利店，2004年的盈利額達3000萬。然而聯華還在憂慮，3000萬的盈利并不意味著它可以“奔小康”。

　　背靠聯華超市，聯華快客正在充分享受著其“出身”優勢。蔡立仁表示，聯華快客全國1800多家門店的集中采購已經具有了絕對的優勢，而3000家聯華超市的采購量則是聯華快客的十幾倍。與聯華超市實現聯合采購，聯華快客可以共享與之同等的通道收入，這使得“聯華快客收取的通道費要比其它便利公司多出近10個百分點”，而據了解，上海便利店收取的通道費一般在5%左右。

　　2004年聯華快客1800家門店的銷售額在17億到18億之間，按此推算，聯華快客通道收入很可能在1億元以上。蔡立仁說，“上海便利店企業的毛利一般在19%-20%，聯華快客可以高達28%-29%，你可以想想這筆費用有多大。”有這筆巨額通道費墊底，上海地區3000萬的盈利就不足為奇了。換句話說，聯華快客的盈利實際上是分享了其母公司聯華超市的渠道優勢。

　　與聯華快客形成鮮明對比的是同屬百聯旗下的華聯羅森，有業內人士分析說，羅森之所以進入上海8年多還難以盈利，除了門店數量過少之外，還有一個重要的原因就是忽視了對通道費的收取。

　　但羅森卻是目前上海便利店企業中單店效率最高的。一位在從事便利業長達8年的業內人士估計，就單店每天平均的銷售額而言，羅森以7000元遙遙領先，全家約5000元，良友金伴、喜士多、可的在4000元左右，而聯華便利則在3000多元。

　　也許，“通道費”在聯華快客的盈利中扮演了過于重要的角色。在單店銷售額不高，甚至還可能繼續走低的情況下，對通道費的過分依賴可能是聯華快客的最大隱憂。

　　如此加盟

　　“一兩年內，聯華快客不會進入新的區域”，蔡立仁如是說。然而聯華快客卻依然肩負著巨大的擴張壓力。

　　2010年，聯華快客的目標是在全國開出7000家門店，那就意味著它每年的新增門店數量要保持在800家左右。而2004年這個數量僅僅為400家。在已經進入的市場，聯華快客面臨著艱巨的挖潛任務。

　　在上海，面臨同樣壓力的并不僅僅是聯華快客一家。新進入者全家畫出來的“大餅”是：2010年在大陸地區擴張到10000家，也就是大約每年1500多家的開店速度。對于這樣一種似乎并不合理的發展計劃，全家營業部經理林志清解釋說，靠開直營店是不可能實現這一目標的，全家是要在上海打造一個好的樣本，然后復制到其它地區，“加盟將是全家拓展的主要方式”。

　　全家要做的，正是聯華快客已經在做的。不過聯華快客的進入門檻更低。

　　聯華快客加盟的工作人員介紹說，以50平方米以下的賣場為例，自帶門店加盟聯華快客需要的資金約為15萬元左右。其中加盟保證金2萬元，合同期滿后返還；店鋪裝修費3萬左右；購買包括冰箱、冰柜、服務臺等在內的設備費5萬元；初期商品費用5萬元。除此之外，需要向聯華快客交納的費用還包括：一次性開業費3000元；每年1800元的信息服務費；按進貨價的2.5%交納物流配送費；而作為獲得加盟權的代價，加盟店每年還要繳付定額加盟權益金：第一年5000元；第二年7000元；第三年至第五年每年9000元。

　　該工作人員表示，如果門店每年的租金控制在6萬元左右，那么每天的銷售額達到2500元，門店即可保證盈利。

　　聯華快客在加盟店投入的是自己的品牌，負有一定的服務和管理職責，而它從加盟店得到是加盟權益金、物流配送費、服務費以及由供應商提供的“通道費”。以一家50平方米以下的門店計算，如果全年銷售100萬元的商品(按進貨價)，那么加盟第一年，聯華快客可以獲得的收入包括：各類服務費4800元、配送費約2.5萬元、加盟權益金5000元，以及數萬元的通道費。

　　然而為了吸引更多的加盟者，聯華快客甚至愿意承擔為加盟者擔保貸款的風險。加盟店無需和總部分享利潤。蔡立仁對此的解釋是，這是適應了早期快速擴張的需要。“愿意投入十幾甚至二十幾萬，還要和總部均分經營所得，能接受這樣條件的人是很少的”。2001年，聯華快客聯手浦東發展銀行推出了“投資7萬元，做個小老板”助業貸款。

　　對于眾多想創業但資金并不充分的市民來說，聯華快客的加盟政策無疑是極具吸引力的。從1998年開出第一家加盟店到2003年，聯華快客在上海的加盟店以每年60家的速度遞增，2004年這個增量達到130家。如今，聯華快客已經在上海坐擁500家加盟店，加盟比例達到46%。至少從規模上，聯華快客已經在上海市場的加盟賽中處于領先。

　　不過，低標準的快速擴張不可避免地損害了聯華快客的品牌形象。迫于擴張壓力的聯華快客為了把這種損害降到最低，從一開始就控制加盟店的布局。在上海，聯華快客的加盟店，多數處于外圍和郊縣。

　　更有檔次？

　　習慣了低成本擴張的聯華快客有被打上“低端”烙印的危險，蔡立仁顯然已經意識到了這一點，他正在努力使快客變得“更有檔次”。

　　對成本的控制是聯華快客的強項。以人力成本為例，一家24小時經營的便利店，經營人員一般為9人，而聯華快客卻只用工6人。僅此一項，聯華快客每家門店每月節約的基本工資就為2400元(每人每月800元)，上海1100家門店全年即為3000多萬元。

　　但并不是所有的成本都在可控之列，店租成本是典型的剛性成本，而它的增加可以輕易地吃掉微薄的利潤。2004年，聯華快客在上海有70多家老門店租約到期，平均年租金上漲了5萬多元。為了留住這些成熟門店，聯華快客多支出了400多萬元。在未來的幾年里，這樣的態勢還將繼續。

　　“節流”的空間已經不大了，對于蔡立仁和他的聯華快客來說，目前迫切要做的是“開源”，要提高客單價和客流量。

　　形象上的提升成了整改的第一步。“在消費者看來，聯華快客的檔次還比較低”。從2005年開始，聯華快客新開門店將采用全新版本的門店設計，對老門店的改造也將陸續進行。相對于目前的版本，新店招去除了原來的綠色元素，保留紅、黃兩色；新LOGO為形似時鐘的“Q”字母。整體觀感上，新店招更加簡潔和時尚，更易于識別。

　　蔡立仁表示，“我們不是為了改變形象而改變形象”，他看重的是現實的、可以預見的回報。實際上，從2004年下半年開始，聯華快客就已經開始對50多老門店實施內部改造，“每家門店的投入大概在2萬-3萬元”。通過對內部裝修和貨架陳列的升級，這些門店的銷售實現了15%左右的增長。

　　接下來重中之重就是選址問題。那些中低檔社區的老門店的提升空間是相當有限的。要擺脫“低端”形象，商務區、高檔社區和中心城區成為聯華快客必須攻克的要塞。雖然目前在上海擁有1100多家門店，不過，在最適合開便利店的商務區，聯華快客目前僅有20多家門店。而這些門店恰恰是聯華快客在2004年最大的亮點——在浦東國際機場和陸家嘴(資訊 行情 論壇)的商務區，聯華快客的每天的單店銷售達到了創歷史的9000元。“雖然在商務區的店租要比平均店租高出40%左右，但銷售額卻實現了翻番”，對于聯華快客在商務區的表現，蔡立仁非常滿意。

　　在商務區的“高投入高回報”，正在把聯華快客引向一個新的方向。這些高端門店正在得到了蔡立仁越來越多的重點照顧：只在這些門店銷售的高端商品正在陸續引入，制定與其它門店不同的定價策略，針對不同商圈的門店開發后臺系統，以及在裝修和用工方面的政策傾斜。蔡立仁說，“在商務區，我們也會聘用更年輕的店員，采用更好的地磚。”

　　不過，雖然進軍高端市場的前景令人興奮，但蔡立仁談到最多的還是“可以預見的回報”，“單店的生存和盈利能力是基礎，沒有這個基礎，一切都是空談”。畢竟，聯華快客的身體里流的還是聯華超市的血。

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