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數(shù)據(jù)表明，2004年全球并購(gòu)總量比2003年增長(zhǎng)了近50%，甚至超過了股市泡沫和并購(gòu)狂潮達(dá)到最高峰時(shí)的1999年，從摩根大通收購(gòu)美一銀行到凱瑪特收購(gòu)西爾斯，不一而足。新聞背后，人們也許想不到的是———企業(yè)并購(gòu)：富了投行賠了企業(yè) 。
FT專欄作者 約翰.普倫德(John Plender)
別忘了“美國(guó)在線時(shí)代華納”，這場(chǎng)聯(lián)姻原本是天作之合，最終卻證明更像地獄之災(zāi)；別忘了讓.瑪麗.梅西埃，他帶領(lǐng)維旺迪環(huán)球踏上一條災(zāi)難性、自命不凡的跨大西洋之旅；別忘了馬可尼管理層，它們展現(xiàn)了商業(yè)史上最壯觀的一場(chǎng)自我毀滅
投資銀行家們眾口一詞：2005年將成為交易之年。對(duì)于金融食物鏈上游的那些人來說，這個(gè)消息太棒了，因?yàn)檫@樣一來，他們的并購(gòu)收費(fèi)將多得超乎想象。但對(duì)于曾被迫忍受20世紀(jì)90年代收購(gòu)風(fēng)潮惡果的其他人來說，這個(gè)消息就不那么好了。
別忘了“美國(guó)在線時(shí)代華納”，這場(chǎng)聯(lián)姻原本是天作之合，最終卻證明更像地獄之災(zāi)；別忘了讓-瑪麗.梅西埃，他帶領(lǐng)維旺迪環(huán)球踏上一條災(zāi)難性、自命不凡的跨大西洋之旅；別忘了馬可尼管理層，它們展現(xiàn)了商業(yè)史上最壯觀的一場(chǎng)自我毀滅。曾經(jīng)發(fā)生的這些企業(yè)災(zāi)難可以一直這樣羅列下去。但問題是，不幸的投資者是否不得不再經(jīng)歷這一切。
沒有理由懷疑投資銀行家們的預(yù)言。他們最先了解有哪些并購(gòu)安排。在歐洲大陸等地區(qū)以及日本等國(guó)家，某些行業(yè)顯然有整合空間，這些地區(qū)的收購(gòu)活動(dòng)驟然增加。私人股本投資機(jī)構(gòu)正準(zhǔn)備在該行業(yè)動(dòng)蕩周期的下一個(gè)下跌階段到來前，作最后的收購(gòu)沖刺。但令人欣慰的是，有理由認(rèn)為，這種瘋狂趨勢(shì)的激烈程度此次將會(huì)略有減輕。
來看看英國(guó)，過去12個(gè)月中，最大的競(jìng)購(gòu)故事是一場(chǎng)未能發(fā)出的收購(gòu)。此事與沃達(dá)豐有關(guān)。去年突然有消息傳出，稱公司新首席執(zhí)行官阿倫.薩林有興趣擲下380億美元，收購(gòu)美國(guó)手機(jī)運(yùn)營(yíng)商AT&TWireless，令沃達(dá)豐的許多股東大為震驚。他們的結(jié)論是這樣的收購(gòu)價(jià)不合情理。于是沃達(dá)豐抑制了自己的收購(gòu)野心，并開始為股東分紅。
這看上去像個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但這樣的事也許是英國(guó)所特有的，因?yàn)橛?guó)有著強(qiáng)有力的公司治理體制，在這一體制下，首席執(zhí)行官與董事長(zhǎng)的角色是分開的，而且對(duì)公司向股東負(fù)責(zé)的要求越來越高。相反，在大西洋彼岸，美國(guó)企業(yè)的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官儼然像一個(gè)高高在上的國(guó)王。
在美國(guó)，雖然其政界高度重視約束與制衡，但其商業(yè)環(huán)境卻允許公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官非常不受約束、不受制衡，而且與英國(guó)相比，股東的權(quán)力要弱得多。法國(guó)也是如此，盡管美國(guó)開國(guó)者們正是從法國(guó)借鑒了孟德斯鳩的三權(quán)分立理論。在法國(guó)，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理享有的自主權(quán)高到不健康的程度。
即使在公司治理體制完善的地方，大部分收購(gòu)最終還是很有可能失敗。原因之一就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的“信息不對(duì)稱”問題。收購(gòu)方管理層對(duì)于被收購(gòu)企業(yè)所了解的情況，難免少于被收購(gòu)方管理層。被稱為“盡職調(diào)查”的查詢絕非萬無一失。
還有就是管理挑戰(zhàn)。大多數(shù)企業(yè)人士升遷到高層是因?yàn)樗麄兩瞄L(zhǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作，而收購(gòu)企業(yè)是一種需要學(xué)習(xí)的不同技能。危險(xiǎn)之處在于，收購(gòu)公司要比經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)有趣得多。同時(shí)請(qǐng)注意，在許多首席執(zhí)行官的聘用合同中，既有股票期權(quán)又有不論成敗的酬勞，這點(diǎn)可能極其有害，因?yàn)樗鼤?huì)誘使首席執(zhí)行官們放手一搏。這些危險(xiǎn)而扭曲的激勵(lì)機(jī)制是當(dāng)前公司治理體制的巨大缺陷，亟需得到解決。
這就難怪并購(gòu)市場(chǎng)會(huì)以如此隨意、低效率的方式運(yùn)作，而且有那么多買家出價(jià)過高。讓收購(gòu)成功是件耗時(shí)耗力的事，就此而言，各基本市場(chǎng)的效率是決定收購(gòu)成敗的重要因素。在歐洲大陸，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)效率低下，因此在鞏固收購(gòu)并讓收購(gòu)合理化時(shí)，很少能兌現(xiàn)原來削減成本的諾言。
好在一些人的確從自己的錯(cuò)誤中吸取了教訓(xùn)。但以后還會(huì)有許多災(zāi)難，尤其是在跨國(guó)并購(gòu)交易中，因?yàn)楹茈y控制遙遠(yuǎn)的新子公司，對(duì)彼此的企業(yè)文化可能也不熟悉。與過去一樣，最大的恐怖故事仍將發(fā)生在最大、最開放、最被誤解的市場(chǎng)：美國(guó)這個(gè)埋葬企業(yè)收購(gòu)野心的永恒墓地。
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