上海國資：中國企業如何應對跨國聯合并購

　　——畢博公司總經理朱農飛博士評述中國并購市場

　　本刊實習記者 李經 本刊記者 黃培慶

　　導讀：國內企業規模小，市場占有率低，所以溢價價能力不強，賣不了好價錢。但幾個小企業并購在一起就大不一樣了，朱農飛忠告，應大力提倡、鼓勵中國企業先在國內并購 。

　　近來，有權威機構稱，中國兼并收購市場出現“質的飛躍”，代表這一轉折點的現象之一是中國企業的競爭力已經明顯受到了跨國公司的普遍關注，通過兼并收購中國企業資產的方式在中國擴展業務，已經成為許多跨國公司采用的重要策略。

　　對此，著名的畢博咨詢公司總經理朱農飛博士大體贊同。在他看來，中國“并購熱”的出現，其動因是深層次的，但細究起來也是簡單明了。最近，美國商會對中國經濟和投資環境作了一個評估，他們認為除了知識產權之外，中國的其他方面都令人滿意。因此，一些大的跨國公司開始重新確立其在中國的戰略定位，在中國的美國企業，尤其是制造業的企業應該將其產品、制造基地轉移到中國，在中國實施并購既可擴大生產能力，又可拓展消費市場，是實現這種戰略轉移最直接最快捷的方式。市場、生產能力都是現成的，美國人只需要帶來管理和資金就可以很快達成目的，何樂而不為呢？

　　面對方興未艾的并購浪潮，中國企業如何應對？對此，朱農飛，這位操作了眾多并購案例、深諳并購之道的咨詢專家作了令人信服的深入評析。

　　并購更直接的動因來自國內

　　“其實，并購更直接的動因來自中國本身。可以說，中國經濟的發展，已經到了唯有通過并購才能應對國內外競爭的關鍵時期”，朱農飛說。

　　他認為，價格競爭必然導致并購，以前，大家都試圖尋求一種方式能使競爭各方相安無事，但最后失敗了，比如價格聯盟，這些做法美國在上世紀50年代都試過，但事實證明這是非常不切實際的。因此，現在大家都明白了，在價格競爭中，誰能掌握成本優勢，誰就可以成為贏家，才能生存下去，而掌握成本優勢的關鍵，在于形成規模經濟。

　　朱農飛舉了汽車行業的例子。他說，現在大家都爭著進入汽車行業，價格的競爭也就在所難免，到了一定時候，并購就會出現，這時就要看誰的實力雄厚，能堅持到最后。競爭和并購的最終結果，是導致價格穩定在一個層面，這種最后的平衡一般只有新技術的出現才能打破，這是行業發展的規律。

　　“國內很多企業客觀上有并購的需求，但由于人為壟斷、政府干預和行政區劃的分割，這種需求根本得不到滿足，這時候，外國人來做就很合適，這樣不僅可以達成并購，還可以滿足地方政府招商引資的目的，相關方面都能接受。從這個意義上講，跨國公司的并購占了很多便宜。”朱農飛說。

　　“其實，國內的企業相互間也很愿意并購”，朱農飛以市場眼光分析了時下的并購市場，“國內企業規模小，市場占有率低，所以溢價價能力不強，賣不了好價錢。但幾個小企業并購在一起就大不一樣了，一方面有利于企業進一步發展，另一方面，即使將來由于戰略變革需要將企業出售，價格也會比幾個小企業分別出售高得多。因為一個小企業市場占有率可能只有20%，而并購后的企業可能達到60%的占有率，國外的買家就會非常重視。”

　　故此，朱農飛忠告，應大力提倡、鼓勵中國企業先在國內并購。

　　外資并購出現新動向

　　朱農飛博士指出，目前，在華跨國并購出現了幾個新的特點，第一個特點就是外資對銷售渠道更加重視。那些在中國已經有了工廠，但是產能不飽和的外國公司，原來生產高端產品，現在它要引進低端產品，其通行的做法就是開始新的并購，這種并購真正在意的是銷售渠道，產能的需求只是第二位的，外資想通過與國內企業的合作掌握更多的銷售渠道。

　　另外，跨國公司原先進入中國的目的，僅僅是為了進入中國市場，進入方式主要是合資，但隨著中國加入WTO，政策逐漸放開，很多國外公司，尤其是著名品牌企業已經不滿足于合資，而是要求控股，否則就獨資新設，這是一種新的趨勢。

　　再有，一些初來乍到的外資企業，在與中國企業競爭時會主動放棄一些低端客戶，而是瞄準高端消費群，以致很多國內企業感覺不到競爭，其實這種盯住高端客戶的做法對國內企業威脅更大。比如在銀行業，外資進來并沒有與國內銀行去爭網點和儲戶，但是它們竭力爭取高端客戶，即很小的一部分高收入人群，做金融衍生物，事實上這對中國企業來說是一個潛在的威脅。

　　對此，朱農飛強調，“有些人說‘狼來了’的感覺并不明顯，但千萬不要輕視，人家是先占領制高點，先搶高端再與你競爭低端。”

　　在朱農飛看來，并購的熱點主要集中在競爭性行業和產品上，比如酒、食品、汽車、家電、化妝品等，因為這些產業需要規模效益，市場相對成熟，競爭比較完全，是在國內已經有了一定競爭能力的產業。還有就是服務行業，如物流業，到今年底行業保護期一過，像聯邦快遞、UPS等物流公司必然在中國有所行動，出現購并高潮。

　　并購成效：鞋合不合腳只有自己知道

　　對于許多人關心的跨國公司在華并購的最新成效，朱農飛的結論是“很難評判”。

　　以何標準去衡量并購的成效，朱農飛認為國外對此都有很大爭論，他說，現在有很多種說法，有人說三分之一的并購是成功的，三分之一不成功，還有三分之一沒有效果，“但我認為：能達到期望值的并購就是成功的并購。”

　　他進一步解釋說，在并購之前，每家企業都有自己的預期，就看這家企業的期望值是什么，能夠達到期望值就是成功的并購，只有達不到期望值的才算失敗的并購。有時候會出現一種有趣的情況，就是在外面人看來，某一例并購是失敗的，但事實上局內人認為并購是成功的，比如有的跨國公司實施某一并購的目的很可能就是為了掌握銷售渠道，并不在乎短期內的虧損。在局外人的評判中，并購后出現虧損是并購失敗，但在這家公司眼里，掌握銷售渠道的預期達到，那么并購就是成功的。“鞋合不合腳只有自己知道，判斷并購成效也是這個道理”，朱農飛說。

　　國內企業要重視并購后的100天

　　作為曾為眾多國內外企業提供專業并購服務的咨詢公司的老總，朱農飛以其多年積累的經驗提出一個觀點：“并購后100天的工作是決定并購能否成功的關鍵。”

　　許多人認為并購就是想辦法買下或賣掉企業，協議一旦簽署就大功告成了，朱農飛堅決反對這種觀念，他指出，完整的并購活動包括了并購前和并購后的許多工作，

　　他強調說，能否做到并購成功關鍵在于協議簽署后100天內的工作，這個時間不能太長，也不能倉促，完成并購后企業能否整合和組織好，企業文化能否順利融合，這100天的工作至關重要。許多企業花了很長的時間做并購前的準備，對協議簽訂之后的事情不是很重視，結果導致本該成功的并購后來出現了很多問題。

　　由于跨國并購的特殊性，在并購完成的開始階段，在中國企業內部很容易出現人心惶惶的局面，這時候溝通就變得很重要。由于國人獨特的觀念和情感因素，不太能接受被并購，因此要特別注意做事后的轉化工作，使員工明白：老外買我們的企業，至少證明我們是有價值的，要把這種價值充分發揮出來。

　　朱農飛告訴記者，畢博通過對近幾年幾百家跨國公司在華并購活動的調查，總結和分析其成功和失敗的原因，專門制定了一個解決方案流程，以幫助企業順利完成并購后100天的工作。

　　應對并購，國企期待后續支持

　　“面對愈演愈烈的跨國并購，國企目前最大的問題是缺乏強有力的后續支持，這不能不涉及國資委的角色定位”，談到國有企業如何應對未來并購，朱農飛將話題轉向了國資委。

　　“話說得通俗點，就是跨國公司在華企業的背后有強大的母公司，而國有企業的靠山只能是國資委，問題是國資委的角色并沒有真正到位”，朱農飛說。

　　朱農飛認為，這種不到位主要體現在國資委沒有收益權和分配權，這使得國資委很難履行其應有的職責。管人、管事固然重要，但更重要的應該是管理戰略，從戰略的高度確定和扶持重點行業和重點企業的發展，但戰略并非國資委確定好了，企業一定能照著去做，一些重點發展的行業和企業，不僅需要管理的支持，更需要資金的支撐，這就要求國資委有收益權和分配權，用非重點企業賺的錢來支持重點行業和企業，優化資產配置。只是確定戰略，然后讓企業完全靠自身力量去實施這種戰略，這是根本行不通的。

　　愈是重點發展的行業和企業，愈有可能遭遇外資的激烈競爭，如果沒有切實的后續支持，那么在外資強大的壓力面前，這些行業或企業就可能陷入極大的被動，在競爭中處于劣勢。朱農飛拿上海的百聯舉例說，“百聯在完成并購后成為上海的商業航母，但是在并購之后，它還需要得到人力、財力的后續支持，以目前國資委的狀況，只能做到從管理上加以支持，尚無法從資金上給予支持，這其實是很大的問題”。

　　“相反，如果國資委掌握了收益權和分配權，甚至可以將國有資產投入到效益比較好的外資公司去，資產只有在國資委那里能夠被真正調動，國有企業才能搞好，國有資產也才能管好。”

　　“所以，國資委還應該邁出重要的一步”。朱農飛充滿期待地說。

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