聯想與大象共舞 高層融合關乎成敗

　　作者：丁飛洋 編輯：唐清建

　　現在的歡呼和質疑都同樣顯得有些過于武斷。“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺。”IBM前總裁郭士納對于大小企業的形象比喻至今看來仍很經典。而三年前，剛當上聯想集團總裁沒多久的楊元慶就曾錯失與大象共舞的機會，連董事局主席柳傳志當時也認為購買IBM PC業務風險太大，很快拒絕了事。

　　山水有相逢，也許是命運使然。去年11月，當楊元慶再次面對IBM拋來的橄欖枝時，正是聯想集團業績受到投資人質疑，國內市場份額趨于飽和，國際步伐無法前行的膠著狀態。于是購并IBM的計劃再次提上日程，聯想集團CFO馬雪征、高級副總裁喬松第一次飛赴紐約，開始了第一輪的談判。

　　13個月艱苦談判后，12.5億美元收購IBM個人電腦事業部、新公司年收入將達到120億美元、擔任新董事會主席等各種看似利好的消息都一起撲向風口浪尖的楊元慶，“螞蟻”一躍成為世界第三大PC廠商。楊元慶和聯想的命運也就此轉折，12月8日凌晨5點，北京的天空還是黑漆漆一片時，楊元慶面對全聯想集團總經理級別近百人的隊伍高聲宣布：“這一天，你們一定要記住，我們和IBM已經成為兄弟。”

　　新聯想以高效止IBM PC虧損？

　　12月9日，北京上地五街的聯想大廈，如果沒有一樓大廳微軟OEM公司和幾個其他合作伙伴的零星祝賀花籃和三樓不斷循環播放前一天電視臺所有關于收購的新聞，幾乎沒人會意識到6個月后，新的聯想集團PC和筆記本電腦業務將遍布世界各地，他們的工作語言也將以英語為主。

　　雖然這兩天的睡眠加起來不到8個小時，楊元慶看起來仍很神清氣爽，一臉喜氣。在三層的一間小會議室里，房間的溫度有些高，他一邊脫下了西服，一邊用夾雜著英文的表述回答記者的收購IBM能給聯想帶來什么的問題。

　　“我們要通過這次并購形成新聯想的核心競爭力。”為了更好地和IBM公司的高層交流，從一年前開始，楊元慶每天都會拿出一個小時時間來惡補自己的英文。“如果沒有信心的話，我們就不敢做這件事，三年以前IBM就在找我們，那時候我們的想法跟你們的想法是一樣的，一個是盤子太大，我吃不吃得下，第二個是不賺錢，我買了你有什么用。但是，13個月過去，我們真正進去看了，我們看到了完全不同的景象，我們覺得它的業務首先還是非常健康的，它有非常高的毛利率，大概20%多。”

　　有數據顯示，IBM的個人電腦業務去年的收入為115.6億美元，較前年增長3.3%，稅前營運虧損1.18億美元。而IBM去年的總收入為891.3億美元，個人電腦業務的去留問題也一直是公司內部爭論比較多的問題之一。為此，IBM也經常面臨華爾街的指責，對其仍經營低利潤率的個人電腦業務頗有微詞，郭士納的繼任者彭明盛更是希望能帶給IBM一套全新舞步，在企業級用戶市場，攫取更為高額的回報。

　　藍色巨人甩下包袱輕松上路，聯想扛起雙方的個人電腦重擔，能否有效整合成為此次購并的關鍵，也是新聯想未來發展的困境之一。“聯想現在也就是14～15個點的毛利率，最后還有五個點的凈利潤，這是什么原因，這就是高效率和成本控制的原因。但是在IBM，20多個點的毛利率，最后還賺不到錢，為什么？主要是因為它的總部攤銷太大。我們有一個形象的比喻，IBM是一個穿皮鞋的公司，但是這個PC可能就是一個穿草鞋的產業，這是一個最大的問題，就是它如果解決不了效率的問題，它就賺不到錢，但聯想有很好的效率，聯想在中國有非常好的高效的運營平臺。”楊元慶言語幽默而且顯得頗為自信。

　　在楊元慶的眼里，IBM跟聯想合并以后，與惠普和戴爾兩大競爭對手相比，規模和成本問題能夠迎刃而解。“毫無疑問，這意味著如果將來我們整合好了以后，能夠同時向全球提供我們高中低端完整的產品線，我們能夠獲得世界級的產業規模。而且這個機會就在中國。”

　　文化的融合最主要的部分先是高層的融合

　　“沒有人在不了解規則前就開始玩游戲，但并購游戲看起來毫無規則：整個過程是無序的，一個無可爭議的領先者可能就是下一個失敗者。即使是經驗豐富的管理者經過了多年的實踐和盡職調查，在選擇如何做和往哪個方向前進方面也常常僅比根據經驗的猜測略勝一籌而已。” 全球著名的管理咨詢公司科爾尼公司出版的書籍《科爾尼并購策略》中，根據過去13年來對1345家企業并購案的分析，他們得出，一個公司只有兩年時間抓準機會提升企業價值。

　　中國企業聯想“蛇吞象”購并IBM PC和筆記本電腦業務的消息傳到大洋彼岸的美國之后，美國各主流網站的論壇里面頓時哀聲一片。不愿意IBM賣掉這部分業務的人甚至開始夸耀IBM筆記本的品質和性能，網友擔心雙方合并后，IBM的高品質就此消失。而在著名咨詢機構IDC看來，位居前列的兩大PC廠商——戴爾和惠普將會積極尋找因客戶對新聯想的競爭能力心存疑慮而產生的任何機會并加以利用。

　　IDC認為，將公司總部選在紐約并讓斯蒂芬.沃德掌舵是一個明智的決策，可以對客戶產生安撫效果。但另一方面，盡管IBM的企業客戶的忠誠度很高，他們也可能借此機會重新評估對其PC供應商的選擇，從而為其他PC廠商(特別是戴爾和惠普)提供了良機。對戴爾而言，本次并購提供了其接觸大型企業客戶的機會，這類客戶以前是很難接觸到的。而惠普則將會重點發展那些偏向于跟一個可以同時提供軟件、服務和硬件的全服務提供商打交道的客戶。

　　“不過，我們必須要考慮究竟有多少IBM的客戶認為IBM品牌的PC是其所提供的解決方案的關鍵部分。假設IBM同聯想的整合和過渡可以按計劃順利進行，IBM就可以有機會證明，保留硬件部門并非其取得成功的必備要素。因此，聯想必須非常努力，以確保在過渡期內沒有大的波折，因為這種變故會非常復雜，涉及大量員工、研發和生產部門，還需要實施一個品牌整合戰略。”IDC分析專家如此判斷。

　　“這件事情本身深層次風險有三類。第一類就是市場會不會丟失，第二類客戶會不會丟失，第三個就是文化跟業務的磨合。經過詳細分析以后，認為這些都是可以控制的，尤其是對客戶和市場的把握能力逐漸在提高，我覺得元慶做這件事情沒有問題。”面對質疑，柳傳志如是說。“文化的融合最主要的部分是高層的融合，出大毛病一定從高層出起，所以我們特別重視元慶和董事會里面的成員，元慶和CEO的關系，把這點放到了一個更高的高度。”

　　楊元慶懂得了怎樣去“妥協”

　　如果說聯想的過去20年發展叫”時勢造英雄”的話，新20年聯想傳奇的續寫將需要新聯想領袖具有“英雄造時勢”的魄力。不管楊元慶愿意與否，這個土生土長、英語不甚流利的中年人，面對的對手將是世界級別的人物，在信息領域這種由明星管理者推動的高科技企業中，他的對手都有讓投資人和業界充分認可的名字，如卡莉、戴爾，與他們一起在這個國際舞臺的比試將是新聯想高層管理團隊面臨的考驗，這兩位不但在美國大名鼎鼎，在中國PC市場的業務也做得如火如荼。此前，楊元慶曾因聯想代理中國惠普的產品學習了不少國外先進的銷售經驗，而戴爾也在聯想家門口每天都在演示著其低成本的優勢。

　　這一刻，帶著聯想走過20年并把楊元慶一手培養出來的柳傳志將新聯想集團董事會主席的職位交給了他。作為新聯想集團的大股東，柳傳志坦言自己最擔心的就是楊元慶跟新CEO斯蒂芬.沃德兩人相處是否融洽。“這是最實質的問題，因為所有風險的控制，都要通過他們具體實現。所以，我們把這個看得最重。”在會議室里，安排緊湊的采訪讓這個昔日的領軍人物略顯疲憊。

　　一名優秀的企業家總是能夠準確分辨所屬產業的演進階段，管理好企業的產業演進階段組合，并具備卓越的并購和整合能力。擔任董事長關乎全局布陣，是楊元慶必須要面對的挑戰。“這幾年來元慶已經很成熟了。他本身性格也非常倔強，過去他主管PC業務，在業務上非常熟悉。基本都是以他的指令為主往前推進工作。擔任董事長后，他后面有一個班子，每一個步驟都要經過詳細的策劃，充分聽取班子的意見，班子里面的人除了高級副總以外，還包括顧問咨詢公司，包括做企劃的人員，所以現在做事情每一步都反復討論過，像下圍棋一樣，這么做以后別人怎么做，分幾步走，都會講得比較清楚。”

　　“而且元慶也逐漸懂得了怎樣去妥協。在跟斯蒂芬接觸的時候，他不但自己有要求，還給下面人提出了六個字，第一個是坦誠，第二個是尊重，第三個是妥協，我覺得這個非常好，大家把話放在桌面上說，一定要充分地尊重，認真考慮意見。”

　　據柳介紹，楊元慶最近一次的“妥協”就在新集團總部設立的問題上。楊元慶希望新聯想的總部設在北京，而由IBM全球CEO彭命盛推薦給柳傳志的斯蒂芬.沃德因考慮用戶流失等問題明確要求必須設在紐約，經雙方多次溝通，楊元慶接受了這個建議，并且在明年6月交割結束后，美國紐約將專門有他的辦公室，并要有很長的時間在美國處理公務。

　　“人的性格之所以難改，就是他容易堅持自己原有的個性，而要做一番事業，就必須把自己變成一個學習型的人，這樣的改進是為了事業的需要。我覺得我自己在改，元慶在改，郭為也在改，凡是做大事的人沒有這點兒精神不行。”柳傳志對此頗為感慨。

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