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在這個新的商業世界里，越來越多的跨國公司正以系統戰的策略發動進攻。有沒有系統戰的中國方法？
文/本刊專欄作家 金錯刀
在2004年底回首望去，這一年風云激蕩、波詭云譎，雖然這一年出現了諸多拐點性事
件，但是，有一個關鍵點事件不可回避，這就是中國企業20年，越來越多的中國企業度過了其20歲生日，比如，海爾、聯想、萬科、明基、藍星、正泰、科龍等等。
面對下一個10年，中國企業家的戰略短板又在何處？是系統戰缺乏嗎？
11月9日，在北京中國大飯店舉行的《商業周刊》“第八屆CEO年會”上，聯想集團董事局主席柳傳志的聲音引發了不少關注。當天，柳傳志表現低調，但是，柳仍然把聯想20年經驗做了一個簡單的總結：“我們在中國市場上主要做兩件事情：第一件事情，在1990年代以前，中國的市場經濟發展得很不規范，我們怎么樣努力去適應中國市場，而且使得自己能夠得以發展；第二件事情，我們一直在努力學習國外企業的先進的管理經驗。因此，在開拓市場方面、在管理銷售渠道方面、在控制供應鏈方面、在財務運作和資本市場的溝通方面，我們都達到了可以和外國先進企業媲美的水平。”
靠分銷起家的聯想，現在也開始強化系統戰能力。面對下一個十年，柳傳志認為聯想必須進行兩方面的突破，一個是多元化，一個是國際化。但是，不可否認，聯想在這兩方面的努力并沒有取得非常大的突破。
《領先之道》的作者、華南理工大學教授、山東六合集團總裁陳春花一直致力于中國企業20年經驗的研究，陳春花也表示，中國企業的下一個10年短板在系統戰。陳春花認為中國企業有三個問題比較明顯，首先是企業的系統能力比較弱。第二是流程能力不夠。第三個問題是分配制度。在分配問題上，中國企業至今都沒有解決好，很重要的一個原因是，在分享價值上沒有上升到一個足夠高的高度。
不少人認為，這20多年來，商業和企業的成長對于中國的重要意義并非在于它摧毀了一個舊傳統，而在于它在建立一個新世界。但是，在這個新的商業世界里，有沒有系統戰的中國方法？
西方企業的系統戰策略經過長期發展，已經自成體系，越來越多的跨國公司正以系統戰的策略發動進攻。對于那些像聯想一樣的中國企業而言，雖然一直在努力學習，但是西方標準總是感覺距離遙遠。那些擅長系統戰的中國企業或者亞洲企業有什么獨到之處？
第一，以品質標準強化產品競爭力。這方面的一個例子是韓國的三星電子。三星電子在生產的過程中非常注重質量，三星的理論是：質量好，消費者才會對這樣的產品有信心，有了信心以后，他們才會對企業產生信心，只有消費者對企業產生信任后，產品才能賣個好價錢。三星電子正在用六西格瑪來進行質量管理。所謂的六西格瑪就是生產出100萬個產品的時候，僅有2個左右是不良品，這可以說是近乎完美的標準。2000年，三星電子發動一個六西格瑪運動以保證產品質量和客戶滿意度達到最高水準。2001年，三星電子為此項運動的貫徹執行增加了680名新的黑腰帶級管理人員，包括第一批75名經理和15名高級經理；研發和制造工程數目也增加了5倍以上：從650個增加到3300個。2002年，三星電子繼續增加750名黑腰帶級管理人員，使這部分人員占到經理管理層的1/3，同時使高級經理的人數翻一番，達到80人。
第二，重建針對顧客的價值鏈。價值鏈是企業在一個特定產業的各種活動的組合，競爭對手價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。這方面的一個案例是海爾集團。海爾在美國通過小型冰箱獲得巨大的市場份額。1999年，海爾創建了美國公司，在3年的時間里，海爾小型冰箱便占據了美國小型冰箱市場25%的份額。美國家電市場名牌薈萃，競爭激烈，幾乎是所有世界名牌的競技場，市場領導者主要集中在惠爾浦、GE、Frigidaire等品牌身上。但由于選擇了一條獨特的系統戰打法，海爾獨辟蹊徑。
第三，成本管理能力。在這方面，看一下國美如何打“系統戰”。1998年，國美就總結10多年的發展經驗，出臺了230頁的《國美經營管理手冊》。從國美的一些內部材料上看，國美處處在強調這種系統的力量。比如，在品牌建設目標上，建立先進的商品購、存、銷流程管理控制體系，成為成本控制的經營專家；建立一套保證顧客滿意的全過程服務管理體系，不僅僅向消費者銷售種類豐富的商品，同時銷售氛圍和提供情感體驗。在組織架構上，設立營運中心、營銷中心、行政中心、財務中心和監察中心五大中心。
這就是系統的力量。這些機構松散的網絡系統由供應商、分銷商、外包公司、相關產品的生產商或服務商、技術提供商以及許許多多的其他組織構成。這些系統網絡影響著公司產品的制造和交付，后者也反過來影響前者。
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