|
面對“讓職工下崗”以解決企業效益問題的潮流，6年來，一家有8000多名職工的國企沒有讓一人下崗，靠著“用同樣多的人干更多的事”的理念，實現了企業經濟效益和職工收入的翻番增長——
企業擺脫經濟困境是不是只能靠“減員”？企業改革其“矛頭”是否要對準普通職工？四川自貢鴻鶴化工(集團)有限責任公司6年來8000多名職工沒有一人被采用強制性、行政
性手段安排下崗。企業通過轉變觀念、體制松綁及機制再造，整體經濟效益和職工收入增長翻番，闖出了一條既符合職工利益取向、又能推動企業快速發展的自強之路。面對“減員兩三千人”的要求
6年前，自貢市遭遇百年未遇大洪災，鴻化公司也蒙受近億元經濟損失。恰在此時，亞洲金融危機又造成該企業產品出口受阻，幾種主要產品嚴重滯銷。這些導致企業技改項目陷入停頓，上市融資錯失機會，職工收入急劇下降……同樣在這一時期，“下崗分流”正成為不少企業走出困境的選擇。鑒于企業所處的困境，上級主管部門向鴻化提出了“下崗減員兩三千人”的要求。
在這一關口，鴻化新任領導班子通過深入調研、冷靜分析，認為鴻化所陷困境并不完全在于洪災和金融風波，陳舊的觀念和計劃經濟的運作模式，才是造成鴻化“自大、僵化、反應遲鈍”的根本原因。所以，鴻化改革的第一要務不是裁員，而是轉變經營機制、最大限度挖掘員工潛能，把束縛的生產力盡快解放出來。基于此，他們推出不減員、不下崗，靠發展推進改革的思路。“用同樣多的人干更多的事”
“職工不是負擔，他們是企業的財富”，“用同樣多的人干更多的事”。這些理念此時被企業領導層明確提了出來。
實踐這一理念的過程，也同時是改革舊體制和舊機制的過程。1998年，隨著飼料添加劑分公司在鴻化歷史上第一個簽下內部經營承包合同，鴻化從此開始步入“內部創新型”改革之路。在此后幾年間，鴻化建立了以“責任下移，權力下放”為主要內容的內部經營承包制，建立起“模擬市場，買斷經營”等管理機制，把權利賦予職工，把責任留給職工。同時，還建立起“崗位技能貢獻工資”制度；創建“學科帶頭人”、“工程師導師”、“技術骨干”、“學歷津貼”和“購書津貼”等5項特殊津貼制，實施工資含量包干考核計酬等一系列分配激勵機制，以此營造讓職工創造激情充分迸發的氛圍。這些，都極大地調動了職工積極性，公司生產經營從1999年起止跌回升，企業元氣開始得到恢復。“不下崗”不等于吃“安穩飯”
“不下崗、不減員”并不等于讓職工“不思進取、不求提高”吃“安穩飯”。在加快內部經營管理和分配機制改革的過程中，鴻化以對職工高度負責的精神，本著“人人是可造之才”的理念和“讓每一個人都適應本崗位要求”的目標，加大對全體職工技能培訓的力度。他們通過開辦各種培訓班，對8000多名職工進行了多次技術和技能培訓，并據成績考崗定級。與相關高校聯合舉辦了化工碩士培訓班，多次送技術工人進高校進修。此外，在保持人員基本穩定的前提下，鴻化在用人上引入競爭機制：班組長每兩年進行一次公開競選，中層干部全部競爭上崗，總工程師面向全國公開招聘。
放棄“減人增效”，選擇“發展增效”，鴻化找到了一條更符合民意的發展通途。6年來，該公司不僅沒有讓一名職工下崗，相反還吸納了一大批大中專畢業生、科技人員和退伍軍人，累計新提供就業崗位600余個。這既為企業增添了力量，又為社會減輕了壓力。通過“用同樣多的人干更多的事”的實踐，鴻化不僅成功突破了國有企業冗員多、包袱重的發展瓶頸，同時創造了良好的經濟效益。2003年，該公司實現工業總產值14億元，銷售收入、利稅、員工收入比6年前均翻了一番。今年1至9月，鴻化產值同比又增長了13.6%；10月份，8000多名職工隨著經濟效益“水漲船高”再一次普升了工資。鴻化“用同樣多的人干更多的事”的成功實踐，為國企改革與發展進行了有益的探索。
更多精彩評論，更多傳媒視點，更多傳媒人風采，盡在新浪財經新評談頻道，歡迎訪問新浪財經新評談頻道。
| 
