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文 鞭炮花
9月，甲骨文公司大中華區(qū)總經(jīng)理兼中國(guó)區(qū)總經(jīng)理陸純初正式離職。一個(gè)月前，在甲骨文正在上海召開(kāi)“Oracle Open World”大會(huì)。陸純初還很神氣地暢談了甲骨文中國(guó)區(qū)新財(cái)年的三大重點(diǎn)。職業(yè)經(jīng)理人的生涯就是這樣富有傳奇色彩，7月份還受到甲骨文全球總裁與亞太總裁雙雙肯定的陸純初，在不到兩個(gè)月的時(shí)間就不得不徹底離開(kāi)甲骨文。
最近兩年，甲骨文(中國(guó))員工的流失率高達(dá)70%，在華高管層的頻繁變動(dòng)更是成了甲骨文在中國(guó)管理難以擺脫的習(xí)慣性循環(huán)難題。陸純初的離職是甲骨文公司2004年度的第二次重大的人事變動(dòng)。就在6月，在甲骨文(中國(guó))打拼了14年的本土經(jīng)理人張書(shū)恒離職。2003年9月，甲骨文中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理胡伯林去職。
與微軟一樣，甲骨文(中國(guó))高管層的混亂動(dòng)蕩，反映出的是跨國(guó)公司總部和地方力量的較量。“組織模式調(diào)整”只不過(guò)是給這種結(jié)果找到的說(shuō)辭而已。胡伯林在任期間，甲骨文中國(guó)公司在數(shù)據(jù)庫(kù)方面的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但是ERP進(jìn)展不理想，甲骨文大中國(guó)區(qū)對(duì)此并不滿(mǎn)意。但胡伯林和張書(shū)恒是中國(guó)本土的高層經(jīng)理，掌握著中國(guó)市場(chǎng)的主要業(yè)務(wù)，如果直接讓他們離職，勢(shì)必造成動(dòng)蕩，將管理架構(gòu)重整和人事調(diào)整結(jié)合起來(lái)進(jìn)行是最佳的選擇。 因此，在2003年9月份由陸純初操縱的組織架構(gòu)調(diào)整中，甲骨文抽去了“中國(guó)區(qū)”這一次層級(jí)，胡伯林在這次調(diào)整中出局。2004年9月的這次調(diào)整，甲骨文抽去了“大中華區(qū)”這一層級(jí)，出局的卻成了不是本土派的陸純初。
隨著中國(guó)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)，與其它的跨國(guó)公司一樣，甲骨文要將中國(guó)市場(chǎng)納入全球戰(zhàn)略體系。來(lái)自新加坡的陸純初剛毅和固執(zhí)的辦事風(fēng)格與拉里.埃里森很相似，得到了拉里.埃里森的賞識(shí)。陸純初是帶著要將甲骨文(中國(guó))國(guó)際化的目標(biāo)和拉里.埃里森讓中國(guó)市場(chǎng)更上一個(gè)臺(tái)階的期待上臺(tái)的。但是其“國(guó)際戰(zhàn)略”并沒(méi)有得到前中國(guó)公司董事總經(jīng)理張書(shū)恒的支持。張書(shū)恒是地道的本土派，與陸在管理上沒(méi)有太多的共同語(yǔ)言，陸實(shí)施的流程在某種程度上是背離中國(guó)市場(chǎng)的。陸純初雖然在中國(guó)市場(chǎng)上辦事，但是并不認(rèn)可中文。在甲骨文中國(guó)公司管理層會(huì)議上中國(guó)內(nèi)地的人員越來(lái)越少，以至于在2004年6月已完全被新加坡或中國(guó)香港等地區(qū)人士所取代。
而陸純初大刀闊斧進(jìn)行的架構(gòu)調(diào)整、渠道調(diào)整等一系列動(dòng)作給渠道乃至本土高層帶來(lái)了直接的傷害。陸純初對(duì)渠道實(shí)行“鐵腕政策”， 其建立的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)行為與甲骨文中國(guó)區(qū)傳統(tǒng)的“客戶(hù)、員工、合作伙伴三滿(mǎn)意”的銷(xiāo)售方式和理念發(fā)生了劇烈的碰撞。甲骨文與合作伙伴的關(guān)系從“共贏(yíng)伙伴”變成了爭(zhēng)奪利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)者，渠道怨聲不斷。在壓縮渠道利潤(rùn)的同時(shí)，甲骨文還提高了產(chǎn)品價(jià)格。在對(duì)價(jià)格敏感的中國(guó)市場(chǎng)，這無(wú)疑使渠道銷(xiāo)售和資金鏈的壓力倍增，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手撿了便宜。
雖然陸純初上臺(tái)后所做出的一系列調(diào)整符合國(guó)際慣例，但在目前并不是很適合中國(guó)市場(chǎng)。因此在堅(jiān)持不說(shuō)中文的陸純初任職期間，甲骨文(中國(guó))發(fā)生連環(huán)的人事變動(dòng)也就是必然的。
一個(gè)人事動(dòng)蕩頻繁的團(tuán)隊(duì)，很難讓人相信其能取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。而對(duì)甲骨文這樣的跨國(guó)公司而言，利潤(rùn)才是它的最終目標(biāo)，業(yè)績(jī)也就成了其衡量職業(yè)經(jīng)理人能力的殺手锏。陸純初雖然在管理理念上與總部一致，但是，他在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)卻不讓總部滿(mǎn)意。在其任期內(nèi)，除了2003年12月至2004年5月的業(yè)績(jī)稍微有點(diǎn)好轉(zhuǎn)外，甲骨文在中國(guó)的成績(jī)單就沒(méi)有出現(xiàn)太多的興奮點(diǎn)。ERP市場(chǎng)與SAP相比是一敗涂地，就是賴(lài)以成名的數(shù)據(jù)庫(kù)市場(chǎng)也不敵微軟、IBM、Sybase等老對(duì)手在一向注重業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà)的甲骨文，陸純初的結(jié)局也就是意料中的事情。
陸純初在甲骨文(中國(guó))職業(yè)生涯結(jié)束了，但他給跨國(guó)公司的職業(yè)經(jīng)理人帶來(lái)了一個(gè)教訓(xùn)：做跨國(guó)公司的地區(qū)決策者，不僅要有戰(zhàn)略頭腦，明白總部的管理策略，還要有本土化的清晰戰(zhàn)略，更重要的是不能丟掉經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這是職業(yè)經(jīng)理人價(jià)值的體現(xiàn)。
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