王均瑤留下了什么

　　北京評論 陳墨

　　38歲的王均瑤兩手空空的去了，離開了他的4000名員工，留下了年僅9歲的均瑤集團。

　　自1995年7月成立以來，均瑤集團現(xiàn)已形成以航空、乳品、房地產(chǎn)三大業(yè)務(wù)板塊為核心 的多元化集團公司，總資產(chǎn)達35億元，旗下?lián)碛?0多家全資企業(yè)。集團獲得榮譽無數(shù)，多年躋身“全國民營企業(yè)百強”，2002年位列“中國成長企業(yè)100強”第10位。

　　和均瑤集團一起留下來的，還有人們對王均瑤之死的痛惜。

　　醫(yī)學(xué)上的定論是，王均瑤死于腸癌并發(fā)肺部感染。由深一層說，王均瑤則是被累死的。

　　王均瑤生前曾表示，做企業(yè)要不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新要動腦筋，而動腦筋最累。“很多人看我做到現(xiàn)在的樣子都說不錯，這不錯兩個字里包含著我20年的酸甜苦辣……”，由此可見，事業(yè)有成的王均瑤，內(nèi)心始終充滿了憂思和勞苦。

　　除了應(yīng)付均瑤集團內(nèi)外事務(wù)，王均瑤還兼任大量社會職務(wù)。據(jù)均瑤集團公布的信息，王均瑤臨終前還身兼中華全國青聯(lián)常委、全國工商聯(lián)執(zhí)委、中國光彩事業(yè)促進會常務(wù)理事等12個社會職務(wù)。

　　競爭壓力巨大、社會事務(wù)繁重、作息沒有規(guī)律，是很多企業(yè)家共同的生存狀態(tài)。

　　遺憾的是，王均瑤并沒有注意自我調(diào)整，也為此付出了過大的代價。

　　作為普通人，他留給自己及家人的時間太少，以至于沒有時間去逛商店或娛樂，偶爾得以帶孩子去必勝客排一小時隊，就覺得是“找到了做人的樂趣”。

　　作為民營企業(yè)家的王均瑤干活如此拼命，有其無可奈何之處，他的死也留給我們更多思考。

　　盡管這么多年來，無論是外資企業(yè)、國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都在嚷嚷著要國民待遇，但某種意義上說，在這三類企業(yè)中，民營企業(yè)的處境可能是最為艱難的：

　　國有企業(yè)既擁有雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)，也占據(jù)著重要的權(quán)力和政策資源，一直是國家倚重和扶持的對象；外資企業(yè)憑借超強的資金實力、品牌價值和管理經(jīng)驗，在進入我國市場過程中攻城略地，迅速成為強勢市場主體；民營企業(yè)雖被稱作“后起之秀”，發(fā)展迅速，但總體而言，在實力、資源、制度、管理等方面均有欠缺，難敵國企及外企。

　　中國加入WTO后，市場競爭更為激烈和殘酷。盡管國家對民營企業(yè)給予了前所未有的重視，但由于政策調(diào)整滯后，民營企業(yè)依然面臨著資金、信息、技術(shù)、管理、法律、行業(yè)進入限制、行政干預(yù)等方面難題，相對國企及外企，劣勢甚至更加明顯。

　　這一前提下，民企要想與國企、外企同臺競爭，求得發(fā)展，必須付出更高的尋租代價和管理成本。民營企業(yè)家則需要付出更多的時間、精力，也意味著犧牲健康。

　　此外，在畸形的財富崇拜時代，無論其本人愿意與否，有成就的民營企業(yè)家都難免成為公眾人物，也必須成為慈善大使。他們要應(yīng)付各式各樣的媒體、中介機構(gòu)、社會組織，要與這些對象周旋、博弈。他們要主動謀求或被動接受各種頭銜，要出席諸多場合，常常要強打精神，壓抑不快情緒。在不知不覺中，被社會和環(huán)境推上無形軌道，瘋狂旋轉(zhuǎn)，越來越身不由己。

　　王均瑤的死，是他以極端的方式逃離了環(huán)境。

　　當(dāng)然，這種方式不是也不應(yīng)當(dāng)是民營企業(yè)家的宿命。假如王均瑤的死，與他因工作導(dǎo)致的身心疲倦有必然因果關(guān)系，假如他本人清楚這種因果關(guān)系，那么王均瑤現(xiàn)在完全可以活著，也肯定愿意活著。

　　因為在大多數(shù)情況下，與事業(yè)相比，生命的價值畢竟要高上一籌。真正認識到這一點，企業(yè)家們也終究可以在事業(yè)與健康之間找到更好的平衡點。

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