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顧乃康
公司為什么要實現多樣化經營，其中一個重要原因就是能夠實現資源共享和整合，從而產生協同效應和核心競爭力。因此，多樣化經營的公司如何快速配置公司的資源和能力，將公司形成一個具有整體意識的公司至關重要。在這方面，日本企業頗具才能。它們非常強調利用在一種業務或市場上學到的東西來增進公司其他領域的業績，并為其他新的業務提
供基礎。下面，我們以佳能為例來說明其是如何實現公司內不同業務部門的資源共享的。佳能最初是為日本國內市場開發照相機產品的，到目前為止，佳能已經進入復印機、激光照排機、傳真機、打印機到照相機和錄像機、X光設備、計算器甚至計算機等一系列產品領域，并成為一個著名的多樣化經營公司。
為了實現公司各多樣化產品部門的資源和能力整合，佳能建立了矩陣型的組織結構。它是一種以公司總部為中心的各產品部門呈輻射狀的矩陣型結構，不同的產品部門由總公司的全球性研發、生產及營銷職能部門連接在一起。從中心輻射出來的產品部門是開拓市場的主力，而總公司研發、生產和營銷職能部門的橫向協調和整合，使得公司內所有對某項決策有興趣的業務部門能夠進行充分和經常的溝通。也即，在佳能的矩陣型結構中，產品部門是主軸，職能與區域部門是輔助軸。這既可以協調公司全球性的產品戰略，也可對駐各東道國的銷售企業的銷售和渠道策略進行局部協調。更重要的是，佳能的矩陣型結構能夠在一項關鍵決策中迅速地召集來自各個相關部門、具有不同知識背景的人，從而不但優化決策，而且有利于實現研究合作以及信息、知識的跨部門分享。
一方面，佳能非常強調總公司在資源和能力配置上的中心作用，另一方面，佳能也賦予了各產品部門很大的自主權，它們負有營銷和研發方面的許多職能責任。這就面臨一個問題：佳能總部是如何協調分布于各產品部門的技術、能力和資源的呢？其中重要的一環就是組建短期任務小組。這些小組的成員來自不同的企業，由于小組成員自身在公司或業務上具有地位，且獲得了派出部門的高管人員的支持，所以他們不僅可以提出建議，也有權采取行動。盡管他們也必須接受績效考核和評價，但在決策和采取行動方面，他們擁有與常設機構同等的地位和權力。例如，佳能在開發AE-1型相機時，就建立一個稱為“X”的大型項目組。該項目組整合了整個公司的專有技術和知識，創造了世界上第一臺內置微處理元件的全自動單反(SLR)相機。“X項目組”由當時的公司總裁賀來親自主持成立。如同佳能的其他任務小組一樣，其成員由總裁親自指定，并給予該臨時項目組以組織上的影響力。X項目組有大約200名成員，分成2個主要開發小組和6個參謀輔助小組。成員選自不同的部門，包括復印產品開發中心、生產工藝研究中心、公司技術規劃與運用中心、公司專利與法律中心、復印產品規劃與管理中心和復印機銷售規劃部。
這種集中式的綜合項目小組的成立，也推動了整個公司的設施和知識的整合和傳播。例如，生產工藝研究中心的專有技術和專門知識大都來自從事大批量生產的相機生產部門，這使該中心能夠利用相機制造的原理重新設計復印機生產線。而且，生產工藝人員在項目的最初階段就參與進來，他們擁有的批量生產概念有助于產品設計的修改。
佳能總公司的職能部門和參謀人員也為佳能的資源和能力整合提供了另一種促進作用。首先，它們提供給高級經理的簡報幫助并加強了他們對跨業務和跨職能問題的理解，促進了信息的流動。其次，如此眾多的職能部門職位的存在為許多經理提供了晉升或者輪崗的機會。這是一種重要的“社會化過程”，使他們能夠融入作為一個整體的佳能，并為之提供了一個從產品部門外部觀察問題的角度。
總部在收集和傳播有助于整合的信息方面也發揮著重要的作用。所有關于海外生產和銷售機構業績及成本結構的信息都是在東京制作并發往世界各地的。這能夠激發各地的經理們發現問題，并提升業績。來自矩陣型架構不同維度的高級經理們也會定期舉行會議。這種定期接觸極大地減少了公司內部產品部門之間、層級之間、產品部門與職能部門之間的分化。
佳能的企業文化也為公司通過矩陣型架構實現資源整合提供了重要的環境和氛圍。雖然不同產品集團之間存在著競爭，但所有的雇員都強烈地意識到，他們是佳能這個整體中的一員。這種對共同身份的認知來源于很多因素。靠企業自身的成長而不是大規模并購實現的成長減少了引進異己文化的風險；不同業務單位之間的人員流動、總公司集中掌握的龐大資源、在全公司范圍內組建的項目小組和清晰的公司發展前景都支持著同屬一個企業的認同感。
作者系中山大學管理學院教授、博士
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