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羅清啟
摩托羅拉與唯冠轟轟烈烈的信息家電聯姻游戲已經結束，受傷的唯冠繼續跋涉在尋找品牌的道路上，摩托羅拉也會繼續物色自己的代工伙伴，這場被看作珠聯璧合的婚姻瞬間失敗再次提醒中國企業：沒有品牌的生活將是終生不穩定的生活，品牌國際化不是以后可以補做的家庭作業，而是一走進課堂就要做的。
在這場婚姻中，摩托羅拉是握有用戶資源前提下的產品延伸，是在尋找適合自己品牌延伸的產品提供商，唯冠則是以巨型設備提供商的身份來尋找用戶資源借以放大自己的硬件制造優勢。實際上這場婚姻真正失敗的原因是信息家電高潮的遲到，對摩托羅拉來說，用自己強大的品牌去維持一個新品品類的可憐銷量是難以接受的。
在現代的商業游戲中，終端品牌的擁有者掌握著最終的商業資源配置的話語權，唯冠是具備世界級制造競爭力的顯示器提供商，但是，它對于直接面對終端用戶的品牌來說，只是中間器件的提供商，它的用戶同時也是它的客戶是像摩托羅拉這類擁有終端品牌的終端電子產品提供商，所以，它的市場資源僅僅局限在這個制造層面，面對終端用戶的號召力幾乎為零，這就是唯冠為什么需要借助摩托羅拉的真正原因。
造成制造領域的巨人、終端消費領域的侏儒的原因就是唯冠有全球競爭力的制造能力，但是全球化的終端消費用戶資源幾乎為零。制造巨人的婚姻失敗史再次警示正在國際化的中國電子企業，品牌國際化是以掌控終端用戶資源為目標的，不要只關注制造能力的建設。
企業品牌也是社會關系的總和，也就是用戶資源的總和，只是這種社會關系的總和可以為其品牌商品的后續交易提供支持，因此說品牌的國際化實際上是品牌社會關系的國際化，社會關系要國際化，也就意味著品牌要在全球范圍內與不同區域市場的消費者發生互動關系，也就是說企業的用戶資源必須在全球范圍內創建。
品牌國際化就是獲取國際化的用戶資源，企業的投資必須是跨出國門，而不能只蹲在家里搞出口。從目前來看，中國企業在品牌的國際化方面存在兩大誤區，一是所謂的品牌識別系統的國際化設計；二是大量的OEM，也就是用別人的品牌出口產品，這兩項工作做得再好都永遠沒有實現品牌國際化的可能，原因很簡單——沒有在全球范圍內創建品牌的用戶資源。前者只是品牌的識別系統的變化，沒有在國外與消費者發展良好的消費關系是沒有用的；后者的出口量再大，因為品牌是別人的，用戶資源永遠掌握其他品牌的手里，自己的規模再大用戶資源也沒增加，所以，品牌國際化就無從談起。
品牌的國際化實際上是波特在國家競爭力發展的四個階段理論中的創新導向階段，當國家經濟處在創新導向階段時，企業會轉戰國際市場的差異化產業環節，它們的競爭雖然離不開成本，但競爭方向卻從生產成本轉至生產率上，因為它們更強調先進與高級的技術表現。同時，企業也開始逐步撤出價格競爭或比較簡單的領域，并將這些領域讓給其他國家。
這個階段的企業除了有自己的全球化戰略、逐步鋪設國際營銷與服務網絡之外，還搭配已有國際知名度的品牌活動，采取國外設廠制造方式以降低成本，并加強對當地市場的影響，這些企業活動顯示出創新導向階段乃是投資國外的階段。
另外，價格低廉的比較優勢對中國企業目前的海外投資帶來極大的誤導：認為中國有要素優勢，中國企業就應該呆在國內而不應該到海外。中國市場目前的特點是要素價格比較低廉，引來全球的跨國企業都到中國投資，跨國企業這樣做的目的是優化自己的資源配置，用自己的技術、管理等要素優勢，加上低廉的中國生產要素可以生產出在國際市場上更有競爭力的產品，它們到中國有它們需要的東西。中國本土企業與跨國企業的差距主要集中在技術以及管理等軟件性質的要素，這些東西中國不是缺少，而是很多資源中國市場根本就沒有，而發達國家的市場上這些要素是比較充足的，從這個角度來講，國外市場具有這些要素上的比較優勢，所以，海外的投資就要到這些市場上去獲取中國短缺要素的比較優勢。當然這樣做對中國企業來說是具有很大難度的，但是，只有做了才有創造自己用戶資源的可能，才有創建自己品牌的可能，因為難度大而不去做則永遠沒有贏的可能。
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