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作者：顧乃康
許多行業，由于集中化的原因導致了寡頭市場結構的出現。寡頭結構的基本特點是一個行業被幾個或者一二十個企業所壟斷。企業之間的行為相互依存、相互影響。一個寡頭企業的決策與動機所產生的影響很容易被其他寡頭企業所發現。寡頭企業之間的市場份額具有此漲彼消的關系，一家寡頭企業的銷售額增加經常會導致其他企業的減少。此外，盡管新
企業進入寡頭市場不易，但一旦進入，將會打破現有的寡頭格局，影響現有企業的市場份額和回報。因此，在寡頭競爭中，寡頭們經常會采取一些措施來威脅別的企業，或者不得不對其他寡頭的威脅作出反應。
像拳擊選手一樣，寡頭必須不斷地尋找途徑來改善他們的處境。一個企業可能會采取一些對其對手們威脅較小的措施，以避免對手的注意或強有力的反擊。例如，當泰麥克斯進入鐘表行業時，其策略是生產一種便宜得不值得去修的手表，而且是在雜貨店而不是在珠寶店出售。當時占據鐘表行業的瑞士制造商根本就沒把這種措施放在眼里，因為這不會對它們在高檔手表市場的主導地位產生影響。最后，泰麥克斯成功了。然而，管理者們不會總是做這種無威脅的決策。在決定實施一項有威脅的措施的過程中，寡頭企業應該考慮產生還擊行為的可能性有大，還擊來臨的速度有可能多快。如果你降價，你的對手會在幾天甚至幾小時內做出反應。例如，布里斯通梅耶公司推出了一種新產品達吉爾，其促銷口號是“和泰勒諾一樣好，只是更便宜。”但只過了一個周末，生產泰勒諾產品的約翰遜兄弟公司就決定集中銷售力量與達吉爾的低價格相抗衡，其結果是成功地反擊了布里斯通梅耶公司的挑戰。對其他一些有威脅的措施來說，引起還擊的時間可能會有數年。例如伊特曼·柯達公司花費了六年多的時間研制即拍相機，直到1976年□引入市場才得以與寶麗來公司相競爭。
寡頭公司之間經常還會互相傳達信號來表明他們的意圖、動機和目的。其中一些信號是具有威脅性的。例如，假定蓋哈特公司聽說其主要競爭對手立夫公司想要降低價格。蓋哈特可以宣布它將更大幅度降價的意圖，這就向立夫發出信號：如果立夫首先降價，他愿意展開一場價格戰。然而，并不是所有的威脅都是可信的。例如，假定立夫定高價，立夫預期到蓋哈特在高、低兩種價格下的預期利潤分為1100萬和300萬美元，而如果立夫定低價，立夫預期到蓋哈特在高、低兩種價格下的利潤分為700萬和200萬美元；反過來，假定蓋哈特定高價，蓋哈特預期到立夫在高、低兩種價格下的預期利潤分為1100萬和800萬美元，如果蓋哈特定低價，蓋哈特預期到立夫在高、低兩種價格下的利潤分為300萬和-100萬美元。在這種情況下，不論立夫制定的是高價還是低價，蓋哈特總是在高價下更有利可圖。既然如此，蓋哈特就不太可能兌現其將價格降到更低水平上的威脅，即如果立夫公司確實將其價格降低，蓋哈特公司可以通過將價格維持在高水平上賺取利潤。因此，只要立夫能確信蓋哈特會按利潤最大化來行事，它就可把蓋哈特的威脅當作是一個“空手道”。
另一方面，如果蓋哈特要讓立夫確信其會實施降價的威脅，則就必須讓立夫公司相信其不會采取利潤最大化的行為；尤其是蓋哈特若能使立夫相信：如果立夫把價格定在較低水平上，它會不惜以犧牲利潤為代價跟著降價的話，立夫可能就不會降價了。畢竟立夫把價格維持在一個高水平上所得利潤要高于低價時所得利潤(800萬美元與300萬美元)。問題在于蓋哈特如何才能使立夫相信他也將降價呢？即使這種舉動好像是不理智的。例如，蓋哈特的管理者們要建立一種不顧成本行事的形象，他們要有一種咄咄逼人、毫不后退的公眾形象，而不管他們看起來有多么不理智。面對“瘋狂”的蓋哈特公司，立夫公司可能決定不降價。但是如果蓋哈特不能使立夫相信他的不理智，立夫將會把蓋哈特降價的威脅當作是不可信的。
除了像蓋哈特那樣通過建立不顧利潤的瘋狂形象而使得威脅可信外，企業還可以通過建立過剩的生產能力、率先采取行動，或者用廣告手段讓威脅變得可信。例如，福格斯公司試圖在其原本并不是主要市場的美國東部推廣其產品，在那里麥氏公司是占主導地位的咖啡銷售商。面對挑戰，麥氏公司威脅將采用廣告戰擊退福格斯公司。但福格斯認為，麥氏公司不會投入過多的廣告，并決定加緊進入。為了保住份額，麥氏公司不惜代價集中力量在該地區大做廣告，其結果不但抵消了福格斯試圖吸引消費者嘗試新品牌的宣傳效應，而且成功地將福格斯的咖啡產品凍結在零售商的倉庫里。
作者系中山大學管理學院教授、博士
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