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作者：顧乃康
許多開展了多樣化經營的企業經常通過令其各業務單位成為利潤中心或獨立核算單位而實施預算控制和績效考核。在此過程中，許多公司認為預算至關重要。但是，在實踐中很多公司的預算流程可能是無效的，一方面是因為預算中收集的數據不準確或者各業務單位對上級進行蒙騙，另一方面是因為那些自上而下的公司目標不切實際或者控制過于嚴厲。那么
，如何進行有效的預算控制呢？英國輪胎與橡膠公司(BTR)在利潤規劃基礎上建立的一套預算流程和控制體系值得其他企業借鑒。
BTR是一家業務范圍廣泛、銷售額達90億英鎊的英國公司。通過并購活動，其業務范圍已延伸到電力輸送、電動機、材料加工、柴油發動機、航空、建筑、控制系統等12個行業。從上世紀70年代起，BTR就開始探索建立在利潤規劃基礎上的預算管理體系，以便對眾多的業務部門進行監督并推進價值創造。BTR的利潤規劃流程始于每年的7月份，此時公司總部向其1300個利潤中心發布公司整體的各項經營指標指南。各利潤中心在制定和執行自己的戰略方面享有高度的自由，相應地，也要對戰略執行的結果高度負責。總部的這些經營指標指南說明了在即將到來的一年里BTR對增長率、通貨膨脹率等主要指標的預測，以及在關鍵比率和贏利方面希望各利潤中心所能達到的目標。例如，他們會建議增加利潤1%、把應收賬款天數減少2天，等等。這些指標并不是為每個利潤中心量身定做的，也不是為利潤中心制定的具體指標，然而，它們卻傳遞了BTR不斷挖掘贏利潛力和改善關鍵比率的期望，并為各業務單位制定自己的規劃提供了框架。根據本業務單位的產品、成本結構、以往的業績，利潤中心的管理者很容易明白應制定怎樣的利潤規劃。
在整個第三季度，各利潤中心進行本部門的具體利潤規劃。它們明白制定一個能為總部所接受的可信規劃并不是一項輕松的工作，為此不得不對本利潤中心來年的規劃進行嚴格且廣泛的討論。在BTR，一套完整的利潤規劃由15個細目表組成，其將業務單位的損益表和資產負債表分解為頗為詳細的指標，并凸顯某些關鍵變量的比率，如人均銷售額與人均成本、各種資產周轉率。這些明細表內的項目互相參考以確保一個業務單位某一領域的變化對其他領域的影響得到充分考慮，這種關鍵比率能夠發現規劃中存在的任何不一致情形。
完成規劃后，各利潤中心將報告報送給25名總部副總裁中的一位。9月份，利潤中心的總經理和財務總監與總部副總裁一起審核他們擬訂的利潤規劃。會議的一部分時間用于檢查明細表的填寫在技術上是否正確。會議的大部分時間被用來檢查規劃是否具有激勵性和可行性。例如，所設定的目標是否具有激勵性？關鍵比率是否符合總部的經營指南？如果不符合，為什么？所制定的規劃現實可行嗎？規劃是否完整、其中的關鍵比率是否具有內在的一致性并且相互之間不矛盾？因為會議的審查毫不留情，所以BTR內部稱這些會議為“挑戰”會議。
挑戰會議結束時，將就任何需要充實到規劃中的改動達成一項協議。隨后，副總裁們與一位或者多位母公司董事會的成員將在第二次“挑戰會議”上審核所有利潤中心的規劃。董事會成員既要看總部的匯總結果，也要審查各利潤中心的預算結果。但是，他們關心的主要是整個業績和發展趨勢，而不是數字背后的詳細情況，因為這些情況在第一次挑戰會議上已經討論過了。公司總的利潤規劃一般在11月份由董事會通過。
對當年業績完成情況的監督力度很大而且頻繁。每個利潤中心每周都要定期報告其銷售額和接到的訂單數。到報告月份后的第三個工作日結束，所有利潤中心必須提交關于訂單、銷售、稅息前利潤、利息及人力資源的簡報。這些簡報使得總部核心層能夠對出現的任何問題做出快速反應。在報告月份結束后的第七個工作日要提交全面完整的月度報告。月度報告是利潤中心與總部副總裁面對面會議的主要議題。利潤中心總經理并不一定會因未達到規劃的要求而離職，只要他們能夠有充分的理由說明為什么會有問題，以及他們怎樣解決問題。但是，持續的業績不佳是不能接受的。
BTR的以利潤規劃為基礎的預算系統具有這樣的特點：預算是通過自下而上和自上而下而制定的，便于上下級之間統一認識，便于業務單位形成良好的團隊意識，也確保了預算的激勵性和可行性；整個預算不是以產量、成本、銷售額為導向的，而是以利潤為導向的，這有利于企業價值的創造；嚴密的事后控制也有助于利潤中心的管理者盡早發現問題并迅速解決。
作者系中山大學管理學院教授、博士
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