企業文化的彈性

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　　北京評論-陳墨

　　10月11日，國內首起消費者狀告杜邦不粘鍋制造商和銷售商欺詐消費者案，在北京市海淀法院開庭審理。

　　據媒體報道，特富龍是否含毒成為法庭辯論的焦點，仿佛一切又回到今年7月份。

　　訴訟中，作為原告的消費者負有舉證的義務。但依我看，這件事情上，舉證是相當困難的：

　　首先，國家質量技術監督局并沒有如當時所稱，在9月底之前拿出什么明確結論；其次，此前杜邦公司對美國環保署的妥協，也并不像有些人認為的那樣，說明杜邦默認特富龍有毒；再者，我本人也始終認為，生產過程有毒并不表明最終產品一定有毒，正如化肥、農藥有毒不同于糧食有毒一樣。

　　無論官司結果如何，也無論這起訴訟本身是否荒唐，這件事還是有意義的，可以讓我們再一次反思杜邦公司的危機處理能力。

　　有著202年成功歷史和107年海外經營歷史的杜邦公司，對中國市場也并不陌生。1984年，杜邦在北京設立辦事處，至今已整整20年，算是較早進入中國的跨國公司。

　　經過20年經營，杜邦在中國已經擁有3家分公司、21家獨資或合資企業，總投資超過7億美元，擁有約3500名員工�？梢哉f，公司在華的機構、職能一應俱全，也培養了大批優秀的中國本土人才，積累了相當豐富的中國本土經營的經驗。

　　與此相比，在特富龍事件上，杜邦表現出來的遲鈍和笨拙是令人難以置信的。

　　恰巧，我剛剛從杜邦(中國)內部聽來一個說法：在杜邦，只有傻瓜才能做出突出成績。意思是說，杜邦內部的辦事程序過于復雜和繁瑣，以至于正常人做任何一件日常工作都需要付出過多的時間和精力，循規蹈矩的企業文化更是抑制了許多自主創新的思想和舉動。

　　了解這一點，人們就不會片面指責杜邦(中國)負責處理特富龍事件的本土管理者了。這些人也許知道如何處理危機才是最迅速、最高效的，但卻無權自主、靈活地運用，只能將想法納入公司辦事程序，寫成建議，逐級請示，等待指令。

　　因為他們雖然是本土的人才，卻是杜邦的思想，即算沒有被“洗腦”，至少他們的舉動必須符合杜邦的企業文化和行為規范。

　　可以說，他們在生活中是中國人，在工作上是杜邦人；或者說，他們在思想上是中國人，在行為上是杜邦人。

　　其實，這種“虛化國籍”現象幾年前就曾引起過關注，當時，一些人從民族和政治角度，認為這是“和平演變”的具體表現。撇開政治層面問題不談，這種現象也至少反映了全球化背景下東道國的矛盾和尷尬。

　　但在本土化問題上，跨國公司也是左右為難：既要保持和貫徹本企業的文化特點和競爭優勢，又要適應東道國市場環境和消費文化。

　　適應還是改變，是賓主雙方共同面臨的問題。還有一個共同之處是，誰都希望對方多改變，來適應自己。

　　企業和其生存環境之間的較量，不同于企業與企業之間的競爭：企業與企業間的競爭必然是弱者適應強者；而從總體上說，企業和環境之間則永遠是相互作用、相互影響、相互融合的過程，無所謂強弱。

　　當然，如果這里的企業特指某單個企業，情況就有不同。因為和環境相比，單個企業無疑是沒有多大發言權的，更多需要考慮如何去適應環境，需要更有彈性的企業文化，也需要更有彈性的企業文化推行方式。

　　回到特富龍問題上，杜邦之所以在莫明其妙中弄得如此被動，就是其企業文化本身及其全球化推進過程中缺乏彈性的結果。

　　彈性本身又有彈性：究竟什么問題上需要彈性，什么問題上必須堅持原則，這說起來可就更復雜了。

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