邊長勇

　　目前仍有三分之一CIO還沒有被委任進公司的最高管理委員會中。與國外相比，中國CIO也有很多差距。“國外CIO基本上是在副總的級別上，而國內CIO是比較低的。”

　　在企業高管中，CIO是最為尷尬的角色之一，在很多人眼中，他只不過是企業技術中心主任的另一個稱呼而已。

　　顯然，CIO的這種角色定位與之前的IT文化相吻合，那時的IT更多只是一個工具而已，而現在IT已經變成核心競爭力組成部分、業務創新的原動力，CIO也應在企業戰略和業務創新中發揮更多作用。

　　這是CIO保證自己不被淘汰的唯一方法。

　　不要只做技術人員

　　必須承認，與十幾年前相比，中國CIO已經有了很大進步。

　　

清華大學經濟管理學院副教授朱巖給《第一財經日報》講述了這樣一個故事。2002年，當時的國家經貿委把521家大企業組織在一起做CIO培訓，有個文件體現了國家對CIO的重視，可當文件下發到521家企業時，電話輪番打來詢問：究竟誰是CIO？它們不知道該派誰來。

　　現在這種關于CIO的“笑話”已經不存在，IBM調查結果甚至顯示，有近一半CIO開始直接向CEO匯報，CIO跟業務部門的溝通、聯系、合作已經越來越多，在企業中CIO已經越來越重要。

　　不過，目前仍有三分之一CIO還沒有被委任進公司的最高管理委員會中。與國外相比，中國CIO也有很多差距。“國外CIO基本上是在副總的級別上，而國內CIO是比較低的。”《中國計算機報》執行總編劉保華對《第一財經日報》如此表示。相關調查顯示，中國CIO的價值在企業的業務部門，尤其是企業管理層中，并沒有得到認可，IT基礎設施的大量投入更容易讓人覺得這是一個巨大的成本中心。

　　“CIO天天都很忙。”IBM大中華區副總裁、全球信息科技服務部總經理張烈生這樣對《第一財經日報》說，此前他曾幾次主動約一家銀行CIO，但都沒有成功，那家銀行的各種技術問題讓CIO天天都在四處“滅火”，IT系統運維等例行式工作占據著他們最多的時間。在2002年清華的CIO培訓中，國家給了1000個特批碩士名額，第一次只招來50多人，第三次就已經招不到人了，因為他們往往都在運維第一線，他們的離開往往會讓企業的IT系統正常運營面臨挑戰。

　　在這種情況下，CIO只能被稱為首席基礎設施官，專門負責企業基礎設施建設，他們很少關心企業的戰略以及業務。CEO給予CIO的也是前一種壓力，要保證7×24小時地支持運維，至于能否提供新思路、新服務、新產品，CEO并不關心。因此大部分CIO仍被看成是技術的管理者或者是部門的職業經理人。

　　甚至也有CIO沒覺得這種角色有什么問題，中國80%多CIO都是專業技術背景出身的，大部分都是從基層技術人員一步步做起來的，他們對技術運維更加得心應手。

　　要做“BOSS”

　　不過，已經有新銳CIO對目前的角色定位提出挑戰。在IBM進行的一項調查中，有將近三分之二CIO認為他們應該參與制定策略，有將近50%CIO已直接參與到企業戰略制定過程中。

　　“越來越多的CIO覺得自己應該能夠從一個職能部門經理，發展成為企業宏觀業務的領導者。”張烈生對《第一財經日報》說。在IBM調查中，業務轉型特別是CIO參與的業務轉型，已經是他們晚上睡不好的最重要原因，而在此前，他們更加擔心晚上突然打來電話說：醒醒，技術系統出問題了。

　　新銳CIO對更多參與企業戰略層面的渴望并非沒有道理。

　　與過去相比，商業生態的變化非常大，部門之間的利益關系越來越緊密，以前各個部門還可以各自為政，現在越來越不能這樣了，各個企業必須協同合作才能使得企業生產出有競爭力的產品或服務，CIO顯然能在技術和業務戰略融合上發揮更大作用。同時，當IT智慧成為企業核心競爭力的關鍵組成部分時，CIO沒有理由不發揮更大的作用，其中當然不止提高企業IT智慧。

　　“我們也很清楚地發現，CIO是唯一一個從生產到銷售、人事、財務都會涉獵到的高管，”最近IBM一份名為《新銳CIO：策動商業變革的最佳伙伴》提出這樣的觀點，“CIO完全有能力完成自己的轉變，勝任將來的角色。”

　　一個合格的CIO應該完成怎樣的轉變呢？朱巖認為能用一個詞匯概括：BOSS。

　　BOSS第一個是“B”是Business View，CIO要有商業視角和商業洞察力，要清晰掌握技術對企業未來業務轉型的影響，這是中國CIO最缺乏的，他們都是技術能手、能人，但缺乏準確的商業觀察和判斷能力；“O”是Organizer，是要做組織者，要善于團結一批人來實現商業目標；第一個“S”是Support，是CIO的定位，這是一個企業的支撐部門，而不是支持部門；第二個“S”是Social Star，CIO要做社交明星，社交對象包括下屬和其他重要的戰略部門和企業外的世界，通常技術人員給人的感覺是拙于社交。

　　如何實現轉變

　　目前，擺在試圖改變定位的CIO面前的有兩大障礙。第一當然對CIO角色的各種“誤解”；第二是CIO在業務能力、業務理解跟了解上還沒有完全達到要求的水平。

　　要解決這些問題，CEO和CIO共同協作非常必要，IBM為CEO提供四大建議，從考核、戰略、組織、才能四方面提升CIO在企業中的地位，幫助CIO擴大對核心業務的影響力。

　　在考核上，要對CIO在企業增長、創新和員工方面的貢獻進行獎勵，而系統可靠性和成本管理僅應作為考核標準的一半。但根據朱巖的觀察，國內能做到這一點的企業少之又少，可如果CIO們在被考核時要求做更多創新工作，他們自然會想辦法從日常運維中擺脫出來。

　　在戰略上，使CIO能夠盡早參與企業戰略的制定，技術通常能夠為企業指明發展的方向，CEO應邀請CIO參與關鍵的戰略決策；在組織上，要將CIO納入企業管理層，幫助CIO進行流程改造，并委派他們在企業內做好IT普及工作，加強與業務部門的合作關系，克服變革阻力，推動“IT智慧”，通過協作確定整合業務與技術的有效方法，并將CIO提升為和業務領導比肩的變革伙伴；同時，要鼓勵CIO積極參與重點項目與核心業務。

　　但對中國CIO來說，定位的改變并不意味著要完全顛覆目前的工作，完全參與到企業戰略層面工作中去，由于中國企業在IT使用上起步比國外晚，既需要很快地把基礎IT弄好，同時也要幫助企業變革。

　　快速適應兩種角色對所有CIO都是一個挑戰。

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