如何給海外雇員發工資

　　- 劉文濤 吳 踐

　　全球化構思

　　每個企業在“走出去”之前都必須有全球化的構思，這個構思應包含以下幾項內容。

　　人才本土化戰略

　　在國際化戰略的推進過程中，一般情況下，發展中國家市場是中國企業的目標市場，而發達國家市場是潛在的長期發展市場。在海外拓展戰略中，人才的本地化是實現中國企業國際化戰略的重要舉措。

　　對海外目標市場分類

　　我們建議將海外目標市場國家按照發展階段分為三類：引入階段、成長階段、成熟階段。例如：成熟階段的特征表現為企業在當地經營歷史相對較長，對當地業務有清晰的了解，企業在當地市場占有率相對較高和一定的品牌影響力，海外本地員工隊伍穩定，逐步發展，對企業文化有基本的認同。

　　在分類的基礎上，對海外本地員工進行有針對性的薪酬激勵。例如：對處于引入階段的海外國家本地員工可以適當增大浮動工資，而對成熟階段的海外國家本地員工則以固定工資為主，浮動獎勵為輔。

　　對海外員工薪酬水平定位

　　結合大部分中國企業的國際化戰略和中國企業在國際市場的競爭態勢，在低成本策略的指引下，將海外本地員工的總現金收入(基本工資+津貼+獎金)水平定位于所在當地國可比勞動力市場的中位數，以該中位數為上限，下拉一定百分比作為下限，形成海外國家本地員工的薪酬范圍；獎金比例以業績目標實現為基準，強化業績導向，以此作為中國企業制定海外國家本地員工薪酬的基本框架。

　　如果企業考慮在當地采用有競爭力的薪酬戰略，則可以以該中位數為下限，上拉一定百分比作為上限。

　　對海外員工的薪酬策略

　　區分對待各個國家的營銷人員與非營銷人員，可先參照所在當地國可比勞動力市場的營銷人員與非營銷人員的薪酬水平和激勵力度。

　　另外，建議綜合采用“預算撥付制”和“利潤分享制”兩種激勵模式，對海外國家本地員工的業績表現進行激勵。預算撥付制以薪酬政策為基準，以公司業務預算為目標；而超出總現金收入市場中位數部分，考慮采用“利潤分享”的方式。

　　本地化操作

　　雖然有了以上的框架和原則，但在各個國家的具體操作中，還有很多隱性因素在影響著成敗。所以我們建議中國企業結合海外當地實際情況進行本地化操作,并注意以下幾點。

　　勞動法規

　　不同國家在人員管理和薪酬激勵方面的法律環境非常不同，主要體現在與公平就業機會相關的法律規定、與最低工資制相關的法律條款、與員工福利保障相關的法律條款上。法律具有其天然的強制性和普遍性。中國企業在走出去的旅程中，也必須以遵守當地法律為基本前提。從人力資源管理的角度看，全面了解當地國的法律環境，是進行企業正常業務運營的基本前提。

　　工會角色

　　在不同的國家，工會的定位和影響力差別很大。我們注意到，一些企業在面對這種情況時，突出和強化了人力資源管理中的員工關系與員工溝通的職能和工作，目的在于加強企業與工會間的協調和交流，讓勞資雙方的關系有序發展，為企業服務。中國企業在進行海外員工薪酬制度制定之前，應該對所在國的工會組織，以及它對員工薪酬和其它方面的影響進行系統和全面的掌握。在此基礎上，再進行相應職能的完善和制度的設定。

　　稅收影響

　　指的是，在不同國家的法律體系中與員工收入相關的各種稅收，如：個人所得稅等。在合法的前提下利用稅收政策最大程度地為員工增加實際所得，是企業和員工的共同期望。

　　不同國家的個人所得稅的征收范圍和征收水平是完全不同的。不同的企業在為員工進行稅收處理方面的做法也表現出不小的差異。我們建議，中國企業在管理和操作海外國家本地員工的薪酬制度時，在公司整體戰略的指引下，深入了解和分析不同國家稅收制度對員工收入的影響，盡可能做出適當的稅收安排，以最大程度地增加員工實際所得。管理

　　(本文作者劉文濤系美世咨詢深圳公司總經理，吳踐系美世咨詢全球信息調研業務負責人)