在大型國有企業工作了十一年的我，與同輩人相比，職位、職稱和待遇等都名列前茅。我每獲得一個職務，每取得一項職稱或者每調整一級工資，都是企業里最年輕的獲得者。從科長、工區副主任、副總經濟師到局長助理，分管了企業計劃、統計、經營管理、公司承包、企業改革、財務、審計和資金管理等等，幾乎每個崗位我都做出了出色的成績。無論是年 齡，還是業績，以及領導的信任，升上新的位置是指日可待的事情。然而。2001年2月，我毫不猶豫的地拋棄了某些人垂蜒欲滴的所謂地位和待遇，成為一個不再吃“皇梁”的自由人。

　　下面的一組故事，也許間接地說明一些問題。

　　一、沖突

　　剛剛大學畢業不到兩年，我被任命為工程處經濟科科長，這是一個負責工程處計劃、統計、內外部預結算和經營管理的崗位。面對國有企業的某些陋習，年輕的我與許多部門發生了激烈的沖突。

　　沖突之一：保衛科

　　工區的保衛工作按照企業的一貫做法，都是由保衛科招聘民工，組成臨時保衛隊伍，對工地的安全進行監控。在一次與民工的接觸中，無意發現了臨時保衛人員實際得到的工資比財務領出的要低，這引起了我對保衛科發放工資的懷疑。于是，我建議工區主任，將統一由保衛科長領取后發放工資，改為由登記在冊的民工直接憑身份證到財務領取，實施這項行為的結果是，每個保衛人員都說，他們的工資比平時高出四分之一多。由此那位保衛科長在以后的歲月里時刻都不放過攻擊我的機會。

　　沖突之二：調度和電工

　　在與一個分包隊的結算中，發現這個隊伍的電量消耗遠遠低于定額用量。于是我把主管現場的調度和電工找來，詢問他們實際情況。根據解釋，也許可能是電表壞了，也許可能是他們偷了電等等原因。而我只能叮囑他們，對于這種情況不得在現場電量消耗驗收單上簽字，以利于在結算的談判中，保護國家利益。看著這兩位至少比我大20歲的老兄唯唯諾諾的保證照辦，我心里松了一口氣。沒想到的是，就在第二周的結算會簽中，這兩位中國領導階級的成員還是毫不猶豫的簽上了自己的大名。面對由此損失10多萬元的情況，我終于火山爆發似的把調度和電工狠狠罵了一頓。但是面對兩位不停承認錯誤的老職工，我又能奈其何？

　　沖突之三：施工隊

　　按照工程局發放獎金的規定，三年合同工的獎金參照固定工的標準發放。出于工區成本管理的考慮，更多的是出于我發現施工隊領導經常克扣民工工資的情況，我提出參照其他工區的做法，三年合同工的獎金改為按照固定工標準的一半發放。結果工區所屬的三個施工隊長馬上就來找我，說這樣民工都不干活，無法開展工作。于是我只好表態，如果隊長們同意把施工隊送到財務科的工資及獎金表公之于眾的話，仍然向工區領導建議全額發放。一聽我這個建議，所有的隊長都立即表示：“不用不用，還是按照你的意見辦吧！”

　　沖突之四：供應科

　　為了加強企業成本管理，我根據概算指標計算出了工程項目的主要材料消耗量。當這份資料送到供應科長手里的時候，這位工程局供應科長(現已判刑)的公子，以一種輕蔑的語氣說：“這么少的材料量，能夠完成施工嗎？”最悲哀莫過于，當我反映供應科購買的材料價格奇高、數量很大之際，卻得不到工區其他領導的支持，反而使那位供應科長的行為變本加厲。而我更成為阻礙大家發財的絆腳石。

　　二、談判

　　1993年6月，我作為工程局特派員跟蹤和承攬廣東某大型電廠的土建工程。在已經確定三菱公司EPC總承包的情況下，國內十家一級施工企業進行了慘烈的撕殺。由于空間和成本的考慮，部分企業相繼退出。1994年底，包括我們在內，有三家企業進入了三菱的短名單。此時由于項目立項未能及時跟上，三菱公司有足夠的時間輪流對入圍企業進行談判。談判的結果是，三家公司最低價格仍然離三菱用所有參加投標企業的單項工程最低報價組成的標底相差6000萬元。1996年上半年，精明的日本人甩開已經入圍的三家企業，另外找了一個在湖南的中建×局進行談判。在這個企業的“配合”下，三菱公司將那份已經降價6000萬元的協議擺在了我和局長面前，明確表示只要接受這個價格，電廠土建工程就由我們承擔。面對業主和總承包方不顧國際慣例，在招標后期同意其他企業介入的情況；面對國內建筑企業僧多粥少，自相殘殺，互相出賣的局面；面對企業即將大面積窩工的現實，我們不得不簽了城下之盟。

　　在擔任電廠籌建項目副組長時期，為了使本已緊張的成本得到控制，除了撰寫三萬多字的項目經濟分析資料以外，我只好在與分包商和材料供應商談判的過程中，盡可能的降低材料和分包的成本。詢價、談判，再詢價、再談判。當價格談到預期范圍內時，根據判斷我準備繼續壓價，使企業利益得到最大體現。這時有人和我打招呼：“某某領導已經表示，適可而止就行了。”而一批進口壓型鋼板的訂貨，更是導致了我和某些領導的矛盾。最終根據工程局的安排，我被調離了籌建小組。

　　三、改革

　　從擔任工程局副總經濟師開始，我就一直思考著國有施工企業如何走出困境，如何能夠立于市場而不敗？除去從純施工型企業轉型為投資施工行企業；到改善外部環境，加大經營范圍等措施外，內部改革也必須相應配套進行。1997年，我兼任工程局體制改革小組副組長。著手在全局開展公司承包、競爭上崗和股份制改造等工作。

　　應該說，無論是企業領導，還是干部員工，改革使企業能夠重新煥發活力，長期發展和生存的意識還是有的。問題的關鍵是，當改革涉及到部分職工利益的時候，那種發自內心的本能就開始激發出來，為自己的既得利益設置改革的障礙。最強烈的反應來自非生產部門。由于改革方案進行了企業全部買斷工齡的設置，一些估計自己在買斷工齡以后無法上崗的領導進行了激烈的反撲。出于對局長的畏懼，所有攻擊改革方案的矛頭直指向我。工會主席在外面揚言：“就是他要買斷工齡的”。“工會是保障職工利益的，工會不能有下崗職工。”“就是他要進行學校承包，使我老婆當校長的時間推遲了半年。”學校校長則說：“你的減人增效，不如說是整人增效。”令人好笑的是，盡管他們強烈的反對改革，但是在職工代表大會表決的時候，卻毫不猶豫的對改革方案投了贊成票。人性的虛偽就此可見一斑。

　　四、組織

　　當我大學畢業離校的時候，黨支部書記告訴我：“你是入黨積極分子，一到單位黨組織會找你談話的。”在期盼了兩年之后，工區的黨支部書記才詫異我為什么沒有寫入黨申請書？打開檔案之后，才知道原來組織一直遺忘了一個對黨苦苦追求的先進青年。按照組織規定，我必須重新進入考察期。于是在經受了全體干部和職工的考驗之后，才能走進黨的大門。

　　基于我的性格，要得到干部和職工一致好評幾乎是不可能的。再加上我的升職之快，引起了部分人的嫉妒。這注定了我的入黨道路十分坎坷。盡管能力、業績有目共睹，盡管社會影響、學術水平眾口皆碑。入黨仍然成為我可望而不可即的愿望。一直到黨委書記和黨支部書記同時擔任入黨介紹人的情況下，終于了卻了我追求十幾年的心愿。在最后一次討論會上，有人提出我有不尊重老同志的缺點，我只有虛心接受。而事實的真相如下：

　　事例一：一位擔任房管科副科長的老同志，與外面簽定一個租賃土地合同的時候，居然在合同法人代表的位置上堂而皇之的簽上了自己的大名。被我在工程局ISO9000內部審查的過程中發現。面對可能引起嚴重法律后果和經濟影響的局面，我義正嚴詞地對老同志進行了教育。并且囑咐這樣的錯誤今后不能再犯。

　　事例二：工程局勞動服務公司經理，在請求撥款的時候，向我遞交了一份沒有任何預算就確定項目造價的合同。結果被我拒絕接受，并要求重新審定預算，重簽合同。當時這位經理一直口頭表示：“對，對，應該這樣。”沒想到，一轉身就變成了我不尊重老同志的案例。

　　非常令人費解的是，在同時討論入黨的會議上，討論我的時間是一個小時，討論另外一個副總經濟師是半個小時，而討論一位工人只要十分鐘。這讓我真正感覺到了工人階級是領導階級的含義。

　　由于業務能力和工作業績的突出，組織上擬提撥我到更高一級的領導崗位。在干部處征求意見的過程中，有人反映我說過：“我不入黨又怎樣？還不是照樣當老總。”未經核實，那位記錄意見的干部將這句話寫進了檔案。就是這句莫須有的言論，使我給上級領導的印象極差，盡管工程局領導屢次上報我的提撥資料，卻遲遲得不到批復。當我向組織部長提出意見，要求組織上今后在核查事實后再記錄檔案的時候，我已經心泯退意，不敢再嗜望那些非專業干部在考察專業干部的過程中能夠采取公正的態度。

　　五、離開

　　2001年春節一過，我向局長提出了離開工程局的要求，平日視我如兄弟般的局長，沒有任何表示反對的意思，只是叮囑我要找一個靠得住的單位，以免從企業離開后，陷入更加艱難的地步。

　　經常在局長身邊工作，我雖然對這位大11歲的領導視如兄長，卻對他在單位工作所得到的回報感到深深的悲哀。我們的企業是廣東省電力系統最古老的企業，成立的日子甚至比電力集團公司還要早。幾十年來，為了華南的電力建設工程，轉戰福建、廣東。隨著歲月的流逝，電廠的增多，企業的負擔一年比一年重。由于長期運行在計劃經濟的體制之下，以前的企業領導只著眼于自己在任時期的效益和穩定，對企業的發展戰略根本就不理會。甚至出臺了許多臨時措施，以解決職工的困難，造成企業遺留問題十分之多。當工程局走入市場經濟的競爭中，全社會都通過各種措施，要求降低工程項目造價的時候，企業退休職工和在職職工接近1比1的比例，前任留下的債務、學校、醫院和幼兒園等沉重的負擔令工程局積重難返，難挽狂瀾。在年終的財務結算中，面對報表出現的巨額利潤，面對企業十分緊張的現金流量，我簡直無法相信。但是仔細一分析，為退休職工、為職工房改、為償還貸款、為償還債務、為新增稅費和社會保險等等，這一切如果不是項目上有巨額利潤，根本就無法保證企業的正常運作。企業后方需要的支出簡直成了消化利潤的無底洞。從此時開始，急流勇退的想法油然而生。而我們的局長，在主持企業改革的過程中，一方面必須代表國家精打細算，減人增效，盡可能的降低成本，追求企業利益的最大化；另一方面又想從職工角度考慮，盡量使全體職工的利益得到保護，提高職工的福利待遇。對于一個國有企業領導來說，這根本就是進退維谷、兩廂為難的事情。僅僅是取消了一項企業自行制訂的退休職工補貼，已經使得局長不下十次地向上級說明理由。而告狀的信件，甚至直接寄到了政府最高領導。擔任這樣的國有企業領導，個中的辛苦和勞累，沒有經過實際的煎熬是無法體會出來的。

　　得益于平時在網上結交的朋友，也正好趕上互聯網開始走下“神壇”，電子商務一定要結合傳統行業才能走向正常的盈利模式，我被一個商務網站聘為副總裁。盡管在這之前，我還有更多的選擇，包括某國有投資公司的財務總監和房地產公司的副總經理等職務，但我始終對國有企業那種運行的機制感到深深的后怕。選擇網絡公司，除了有知心朋友的邀請，其實更多的是為了職業轉型的需要。眨眼之間，我就決定到北京定居了，使得我所工作的單位領導和職工非常驚訝！因為即使是在春節前，這也沒有任何預兆和想法。