采訪杜書伍從一開始就不順，堵車、誤機、迷路、攝像遲到……用一波三折已經(jīng)不足以概括這么多意外。不過萬幸的是上面的一切沒有影響到隨后的采訪按期進行。

　　杜先生給人的感覺蠻有性格，整個采訪過程中聽他講的最多的兩個短語，一個是Busi ness Model，另一個是“沒那么簡單”。

　　市場

　　記者(以下簡稱記)：聯(lián)強在不久前收購了雷射，意在大陸市場，請問聯(lián)強開拓大陸市場的情況如何？

　　杜書伍(以下簡稱杜)：雷射是我們四年前并購的一家公司，本身就是聯(lián)強打算開拓大陸市場的一個步驟。

　　以聯(lián)強來講，我們的業(yè)務遍及美國、泰國、澳洲、日本，我們是一個全球的通路商。大陸是我們希望開拓的一個市場，大陸的市場本身由于法令的限制，并沒有完全開放，所以我們還要等待時機。

　　記：在您的一篇文章中提到大陸的市場環(huán)境還不是很成熟。能否進一步解釋一下？

　　杜：所有的產(chǎn)業(yè)一定會從有形的東西開始競爭，比如硬體設備、建筑、營業(yè)的樣式，有形的東西起來會比較快，而內(nèi)涵、精髓往往比較難一些，一般人不會注意到。

　　記：記者有一種感覺，國內(nèi)不少分銷仿佛都在尋求一個出路，希望能夠跳出分銷，您是怎么看這個問題呢？

　　杜：其實分銷從長遠看，其運營規(guī)模會比品牌來得大。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程，大家比較容易犯這個毛病。我想問一個問題：IBM[微博]、COMPAQ在美國的市場上是自己銷售還是通過分銷商來做。IBM以前在做大型系統(tǒng)的時候都是自己做，而在低端產(chǎn)品全是走分銷，他沒有實力嗎？IBM在美國本土，自己的分支機構(gòu)不會比分銷公司少，最主要的是分銷商是一套機制做多家產(chǎn)品，有可能將成本控制在經(jīng)濟的水平上。

　　資本

　　記：聯(lián)強的市值去年年底曾一度超過英邁，一個BASE在臺灣的企業(yè)，如何構(gòu)筑起全球的分銷王國？

　　杜：分銷這個行業(yè)是一個毛利非常薄的行業(yè)，經(jīng)濟景氣的時候，獲利會好一點，否則會陷入困境。

　　聯(lián)強的經(jīng)營運作講求效率，講求精致，運作成本比較低，在相對毛利很薄的情況下，我們還能保持比較好的稅后凈利。在全世界分銷行業(yè)里，這一點是非常特別的，投資人對聯(lián)強體制的期望相對比較高，這種情形下我們的市值才會在一定時間超過英邁。

　　系統(tǒng)

　　記：聯(lián)強的系統(tǒng)是完全自己開發(fā)的，不基于任何一個現(xiàn)成的系統(tǒng)，為什么呢？

　　杜：兩個原因，我們開始電腦化已經(jīng)是十六年前的事情，在整個市場上沒有套裝的軟件。

　　更重要的是各行各業(yè)都有自己的Knowhow，這個是別人都不知道的。外面提供的套裝軟體不會隱含這方面的功能。我們都知道，任何一個行業(yè)，它的80%都是常識，是比較容易了解到的。真正的Knowhow是在另外20%，而決定勝負，影響經(jīng)營績效好壞是主要看這20%，所以要解決這20%的問題。標準的軟件可以把你最基本的問題解決，但是比較難解決另20%。

　　擴張

　　記：聯(lián)強原來做IT，現(xiàn)在通訊產(chǎn)品做得也很成功，您有什么體會？

　　杜：分銷商應該真正建立起分銷的核心機制，不管你做哪一個行業(yè)，其核心機制都是一樣的。假如你掌握了這一點，跨入其它的領域里，你就有一半的成功機會。手機和IT產(chǎn)品有很大差別，IT產(chǎn)品需要培訓，需要深入的解說。手機是每一個人都會用的產(chǎn)品，銷售起來相對簡單。另外，手機因為流行性很強，其風險也比較大，需要非常扎實的運作的根基，否則它的疊加損失會比IT產(chǎn)品更大。

　　不管運營商、生產(chǎn)商誰是主導，手機市場主要有兩塊，以捆綁(Bundle)方式銷售的手機和換機市場。全世界換機市場越來越大，就象男士有很多塊手表，晚宴時戴一塊，上班時戴一塊，運動時戴另一塊。手機有這種時尚的傾向，外形機種非常講究，一定要掌握這種特性，才可能做好，否則風險會遠高于IT。拿臺灣來看，手機市場大約650萬臺，有100萬左右是捆綁(Bundle)銷售的低價產(chǎn)品，基本上流到島外，因為臺灣人不要。真正申請一個號碼的用戶寧愿加一點錢，要一個更好的產(chǎn)品。臺灣現(xiàn)階段，幾乎80%是換機市場。

　　電子商務

　　記：在電子商務方面，聯(lián)強很晚才提出自己的做法，您的看法？

　　杜：其實我一直不看好電子商務，包括到現(xiàn)在。(振聾發(fā)聵)

　　電子商務需要非常非常理想化的環(huán)境下，才有它的可行性。

　　聯(lián)強E城市的目的是怎么樣把產(chǎn)品的資訊，包括使用者非常必要知道的選購信息，透過網(wǎng)站，告訴消費者，幫助他們進行產(chǎn)品比較，研究，最后決定購買。關于電子商務，大家把交易這個環(huán)節(jié)放大了，疏忽掉消費者和購買者在交易之前，有多少工作要做，所有的困難都在這兒。交易其實是其中很小的一個部分，真到這一步了，用傳真機就行。

　　記：非常想請教杜先生對B2B的看法？

　　杜：上游跟中游做B2B，比較容易成功。任何一個B2B通過網(wǎng)路下單之前，其實都要花費很多的人工，要洽談。嚴格來講，大家想象的完全自動化的交易，只是取代了3%、5%的工作。每筆訂單在交易之前，雙方都會花很多時間在討論。當中游與下游交易的時候，中游比較大，而下游的經(jīng)銷一般比較小，如果你沒有把你的網(wǎng)路跟你公司內(nèi)部的網(wǎng)絡連接在一起的話，做B2B跟你在公司發(fā)一張傳真有什么區(qū)別？

　　我經(jīng)常戲稱說，類似B2B這些工具就象打仗的軍火一樣，包括電腦的工具，網(wǎng)絡的工具，其實就是企業(yè)競爭的武器。制造這些武器就是資訊業(yè)的，是IT業(yè)的人造的，IT業(yè)的每一個人要賣武器，會把這此武器的功能擴大，然后把實施的環(huán)境理想化。

　　發(fā)展

　　記：國內(nèi)的分銷商利潤越來越薄，就多代理產(chǎn)品，把餅攤得更大，管理難度越來越大，惡性循環(huán)。

　　杜：其實企業(yè)的發(fā)展好比過江。

　　你在江的一邊，從開始創(chuàng)業(yè)，一直成長，你從小慢慢成長，越來越靠江邊，你必須跨過這條江，你才能繼續(xù)向前走。但是一般情況，你從江邊往里走的時候，江水會越來越深，沒有實力，你過不了江。但是你過了以后，就會越來越好走，這期間有一個尷尬的階段―規(guī)模，其實全球一體化，會產(chǎn)生兩點，一個是極大化一個是極小化。如果你不能夠有好的系統(tǒng)，相對用比較少的人管理比較多的產(chǎn)品，走近江底的時候，會發(fā)覺越陷越深。

　　所以要渡過這個江，你一定要有非常好的運作工具和經(jīng)營管理的觀念。16年前，我們開始做電腦化，5、6年比較偏重ERP的部分。10年前的時候，我們開始關心產(chǎn)品管理的系統(tǒng)，渠道管理的系統(tǒng)，我們深知企業(yè)要經(jīng)營，要成長，要變大，必須要先克服一個問題，業(yè)務變大，但是人力不變大的方法。所以我們在鉆研，在開發(fā)這樣的系統(tǒng)，當我們完成的時候，企業(yè)才真正開始大步發(fā)展。

　　堅定

　　記：采訪杜先生，給我一個感覺，杜先生對分銷非常堅定，而且堅定得很有道理。

　　杜：我一直感覺，Distribution的翻譯方法應該改一改，直譯成分銷讓人感覺很沒有價值的。分銷商不如改成渠道商，其實分銷里面隱含著非常高的運作能力，當你認知它是很高難度的，你才會要不斷地提升它，如果你一直認為只是買進賣出，你就不知道分銷商核心的運作機制有多重要。

　　六、七年前，我與媒體講，我們不是代理商，我們是通路商(其實真正在大陸，把代理商分成Distributors，SI，VA……也是這幾年的事情，特別是SR創(chuàng)刊之后，起了很重要的規(guī)范稱謂的作用)。

　　所以要把上中下游的觀念和結(jié)構(gòu)搞清楚，把大家混淆的層次弄清楚，否則大家的溝通就有問題了。我剛到這邊來的時候聽不懂，什么叫二級代理，二級分銷商，那經(jīng)銷商又是什么？企業(yè)經(jīng)營里都講企業(yè)定位，當你企業(yè)定位都搞不清楚的時候，企業(yè)經(jīng)營起來就會混亂。(趙岷)睿商在線提供