中介的力量——咨詢篇

　　策劃背景

　　國際咨詢顧問公司伴隨著跨國企業進入中國，幾年間發展非常迅猛，越來越多的本土公司，包括國營企業都紛紛成為他們的客戶；國內本地咨詢公司也應運而生，試圖分一杯羹……

　　然而，實達股票被ST、總裁葉龍離職、傳媒的“炒作”，使“實達與麥肯錫”的案例最近成為中國本土公司與跨國咨詢公司結合不甚成功的典型事件。在這里，不僅大名鼎鼎的跨國咨詢公司——麥肯錫遭遇了進入中國市場的最大危機，人們也開始質疑“洋和尚”能否為本土企業念出“真經”。那么，如何看待這些事件？咨詢顧問公司到底在中國市場從事著怎樣的工作、扮演著怎樣的角色？我們試圖從細節入手揭開面紗。

　　對于正在全球化坐標下迅速推進的中國經濟而言，麥肯錫、科爾尼、羅蘭貝格甚至貝特伯恩這樣的中介角色，越來越成為相當重要的推動力量。他們既是跨國企業進入中國市場的引路人，又是中國本土企業走向國際化的推動者，成為跨越中西兩個體系的橋梁，他們正在改變著中國的一些企業，也正成為改變著中國的一股力量！

　　參與此次對話的人物均出自于業內的資深人士，平安保險動用上億的資金，接受麥肯錫的“改造”，副總經理王利平在其中扮演重要人物；專注于為跨國公司從事投資咨詢的康軍，在深圳這個開放的城市已有9年的專業經歷，繁重的腦力勞動，使他留下了一個光光的腦袋，但里面裝滿了神秘的案例。

　　——策劃人：袁衛東王奇

　　主持人：袁衛東

　　“洋和尚”們扮了個什么角兒？

　　主持人：你們一方是接受咨詢的企業，一方是咨詢顧問公司，在你們看來，咨詢顧問公司在中國市場扮演了怎樣的角色？給我們帶來或創造了什么？

　　王利平：咨詢顧問行業基本有兩個角色：橋梁和啟動力。他們對中國市場是非常重要的，因為中國要進入WTO，很多東西要跟國際接軌，首要要了解國際是怎么做的。平時我們多是從報刊上搜集零星資料，沒人給你完整的一套資料。但像麥肯錫這樣的公司，有一個非常強大、全球聯網的數據庫，凡是你想知道的關于保險業的數據都可以找到，非常全面地介紹世界上各種保險公司的特色，他們為什么能成功，為什么會失敗。當我們公司決定請麥肯錫的時候，董事長說了一句話：“河上有橋，我們不必要摸著石頭過河。”對我們來說，麥肯錫是我們與國際化接軌的一個使者或者一個橋梁。有些人也會有這種疑問：“難道我們自己不能改變嗎？難道我們自己不能創新嗎？為什么一定要請別人為我們做？”我覺得，一個企業要做到脫胎換骨的話，很重要的一點是觀念要改。不光是方案的設計要有新觀念，在方案的推行也有一個觀念改變的過程。平安有自己滾動的能力，但是它啟動的時候外力一推，它就會很快進入軌道，然后自己運轉起來。我覺得這個外力相當于啟動力，麥肯錫就是幫助我們啟動。

　　康軍：大的跨國公司要進入一個新的市場，需要借助外部力量，比如對新市場有深入了解的顧問公司，來制定新的戰略。比如一個跨國的微電子公司，在找到我們之前，對中國市場摸索了2年多，是典型的以非系統的方式進入這個市場：由熟人引介合作伙伴。他們的一個執行董事為此到東南沿海一個小城市尋找機會，據說相當辛苦，但還是沒能進入中國。找到我們的以后，我們首先分析：(1)你想在中國做什么？(2)在中國做有什么優勢？(3)障礙是什么？而后，提出一個系統方案，基本涵蓋你所能做的，評估這些方案，最后由客戶作出選擇。半年時間搞定一切。這個案例集中體現了我們的角色。我們應該承擔的角色有兩個：一個是我們試圖以“中國專家”的身份出現在客戶公司的團隊里、發展的業務項目里；另一個就是“收費的中國顧問”。

　　于雪莉：對于那些提供公司戰略方案的公司來說，咨詢行業可以說是一個橋梁；但是對IBM[微博]這樣的咨詢服務來說，我們和客戶的關系更像一個合作伙伴。我們公司原本是提供硬件產品的，所以在提供咨詢服務時，更注重落實實施。比如企業咨詢ERP方案，我們既有資深的產品專家，他們不僅對IBM的產品很熟悉，也很熟悉其他公司的軟硬件產品，可以提供產品咨詢；我們也有一些對行業很了解的高級顧問，所以我們既開藥方又抓藥。

　　中國的市場有多大？

　　記者：你們認為這個行業在中國市場的前景如何？市場需求有多大？

　　于雪莉：IBM全球服務部下面有一個企業轉型服務，是專門從事咨詢服務的，去年我們的增長達到70-80%，今年的勢頭也非常好，相信未來的5年內都可以保持這樣的增長。可以說，這個部門是IBM公司發展最快的一個部門，中國本土有2000多人，有一半是屬于這個部門。原來我們的咨詢服務是附帶的，主要是為我們的產品客戶提供咨詢，后來發現其他公司也需要這種服務，于是開始從事純粹的咨詢業務。不過在國內有一個過程，前兩年很多企業沒有把我們看成一個咨詢公司，但去年已經簽約了純粹的咨詢單子。我們的客戶都是國內的企業，包括國營大企業，我們在與他們的接觸過程中，已經感到了這種觀念的變化。

　　王利平：一定有很大的發展前途，中國企業太多，缺的東西太多。中國的企業不善于運用咨詢公司。隨著與國際接軌，咨詢公司會越來越多。

　　康軍：有兩個方面的因素導致這種需求增大：一個是WTO后，跨國公司會更大規模的進入，而且進來公司的結構也會發生重大變化，從以前的制造業向廣義的服務性公司轉變，是一個大機遇；另一方面，進入各個行業的公司可能越來越多。這時，更需要對中國體系和西方體系兩面都要了解的公司提供咨詢服務。

　　于雪莉：我覺得我們的收費并不高，雖然個案不同，沒有嚴格的標準，但還是有一個行規的。收費的高低，主要是根據項目的大小。

　　“洋顧問”的“出場費”太貴嗎？

　　記者：跨國咨詢公司收費一直給人的印象是比較高昂，典型如麥肯錫為中國本土企業樂百氏、實達等的咨詢，高價聘請“洋顧問”也成為本土企業“炒作”自己的素材，收費為何如此高昂，到底值不值？

　　康軍：收費純粹是一個市場行為，不同公司特色不同。大的跨國公司對此大體能接受。中小企業對于向大的咨詢公司支付如此高的費用很難接受。但實質上大項目的工作量與小項目的工作量差距不大。我們主要是面向跨國公司，本土公司的業務還沒有。

　　王利平：他們也想進入中國市場，做我們這樣的企業。麥肯錫是選客戶的，前一兩個月是不收錢的，意思是先做給你看，然后開始收錢。因為第一個項目的大家都沒有數，就說如果你認為我沒有作用，你可以隨時終止。當時他跟我們提了這個條件，就是前一兩個月不收錢。麥肯錫的特點是不降價，它寧可不收錢但它決不降價，因為它是全球性的。剛開始有點接受不了這個高價，中國企業沒有這個習慣。即使美國人也嫌麥肯錫很貴。但我們一直講投入產出，投入這么大一筆錢，我們能得到多少？我們可以評估！評估后認為劃算就會去做。結果，我們也沒有停止過，乖乖地每個月給它付錢。

　　怎樣面對分歧？

　　記者：在雙方合作中有沒有過分歧？如何解決？

　　康軍：你與客戶建立互信，才有據理力爭的前提。與客戶原來想法不同的情形會出現。很多是關乎戰略的，不是算術，算多算少，采用這個方案，還是哪個方案！有意見分歧時，盡量把我們意見提出來。需要溝通、需要說服但決策還是客戶決策。一般來說，如果客戶不采用我們的方案，會告訴我為什么這么做？為什么在某個方面沒有采納你的意見？

　　王利平：不可能出現很大的分歧。因為，咨詢是為企業高層服務的，如果高層根本不接受的話，咨詢公司會收回，然后想另外的方法來說服你。他們的溝通能力很強，不斷給你灌輸概念。它也會對方案作改善，因為要和公司的情況結合起來，完全西洋化的東西沒有辦法移植到公司來。我們有時候會被說服，如果我們覺得這個方案不符合平安的情況，我們就會講理由，說服他們。有些方案，一開始我們完全反對，后來通過很多溝通方式，慢慢地覺得這是個好東西。他們會篩選，權衡，抓住主要問題。

　　如何為“洋和尚”打分？

　　記者：如何衡量咨詢公司的業績？出現類似最近的實達與麥肯錫的事件時，如果出現不好的后果如何厘清責任？

　　康軍：一般管理咨詢，很多東西能夠看見；但作為戰略、策略投資咨詢，則有些看不見。但有兩個東西：(1)客戶滿意程度(2)戰略最終會有一個結果，這也能反映我們的工作是否有價值？更多的就是客戶對你的滿意程度。不大碰見這種情況。最后的結果是跨國公司方方面面思考的結果。不是哪一個意見是主導，這包括當地工作人員，包括主要決策人員，有時請的咨詢公司也不只一家，它會綜合決策，不會怪某一家怎么樣。管理咨詢更加看得見摸得著。但投資咨詢也會在投資項目的地點、結構方面很快表現出來，經營這個不合適，只能承認錯誤。我們的存在意義在于，隨機性決策的失誤概率比較高，你的進來是一個系統性的決策過程，盡量減少你的失誤。

　　王利平：衡量咨詢公司業績的最大標志就是企業的業績！對于麥肯錫在平安的表現，我想是肯定的。早期公司內部也議論過，因為麥肯錫也不懂保險。但現在沒人議論這個了，因為大家看到了今天平安的表現。王利平：中國企業想跟國際接軌，必須要吸取國際經驗，請咨詢公司是一個捷徑。但咨詢公司不是萬能的，成功與否企業要付一半責任。咨詢出來的東西要落實到如何改善自己的工作，如果沒有這個意愿，報告便是一堆廢紙。衡量咨詢公司業績的最大標志就是企業的業績。但企業改革的不成功，企業也是要負責任的。

　　于雪莉：這個問題很難回答。企業從咨詢到投入到產出是一個長期的過程。