春節期間,人們在電視上看到了可口可樂的新廣告:一個富有中國特色的北方小村莊覆蓋著新年的冬雪,一對小兄妹正在貼對聯。可是門太高了,他們使勁也夠不到。可口可樂令小兄妹終于想出了辦法。最后全家一起在鞭炮聲中歡慶新年。市場上人們在選擇大瓶可口可樂時,發現那對貼對聯的小兄妹正是泥娃娃“阿福”,他們不再抱大魚,而是抱著可口可樂給大家拜年。
在泥娃娃“阿福”新年特別大塑瓶包裝上市不久,可口可樂公司又推出12生肖新包裝———在一套12聽裝可口可樂包裝上印制包括“魔術蛇”、“正義狗”、“柔道虎”等具有個性的12生肖形象。此次是可口可樂公司首次在全球運用中國文化設計的紀念性包裝。
大阿福”、12生肖,這家美國公司為中國推出的賀歲之作可謂獨具匠心。
事實上,本土化是可口可樂公司在拓展其全球市場過程中貫徹的重要經營理念。
去年底,位于亞特蘭大的公司總部舉辦了一次由公司以外的部分人士參加的演示會,這次持續9個小時的演示會與通常的Power-Point演示有著極大的不同。該公司通過一群演員的表演、演唱、舞蹈和相互討論等方式向包括的50名華爾街分析師和記者展示了它們的最新營銷理念:顧客和他們的生活經歷決定飲料的買與賣,而非公司及其經理人員決定這一切。今年剛剛上任的可口可樂公司董事長杜達富更是在全球力推“THINKLOCAL,ACTLOCAL”的市場策略,按中國話說就是“因地制宜”。
可口可樂公司在1979年重返中國后,一直堅持不懈地進行本土化經營,但給人們留下深刻印象的卻是在1999年夏天,比利時爆發二惡英事件影響波及可口可樂全球市場之時。盡管公司總部的反應之慢有失大家水準,但中國公司卻進行了一場相當出色的危機公關。借助媒體的輪番炒作,中國消費者第一次清楚地知道,他們選擇的可口可樂,98%的成分來自國內,而這是本地化相當重要的一項硬指標。
本土策略源自本土競爭
可口可樂公司在全球推行本地化市場策略的直接動力來自在各地面臨的本土公司的競爭。健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等國產品牌都已具有相當的知名度和市場占有率,同20年前可口可樂在國內幾乎沒有對手的局面已大不一樣。所以直到1999年春節,可口可樂公司才放棄了中文解說的美國電視廣告版本,而取景于東北小村莊,其土氣俗氣頗對國人胃口。這種營銷策略的轉變給可口可樂公司帶來了相當的實惠。在啟用謝霆鋒、林心如、張震岳等港臺偶像做宣傳之后,可口可樂公司去年第四季度在中國的銷售增長了24%。
有專家指出,全球性公司實施本土化經營最根本的原因是要降低成本,以充分利用其在當地市場生產成本和制作成本低的優勢。可口可樂中國公司副總裁盧炳松在接受媒介采訪時曾坦言,“我們現在飲料的出廠價、批發價與7年前一樣,這7年里,糖價、水價、工資漲了多少,但我們依然能保持這個價位,因為我們一直在努力把生產成本一級一級壓低。”這其中,本土化功不可沒。
本土化經營軟硬兼施
20多年前可口可樂重返中國,至今已在中國投資8億多美元,近幾年將追加投資2.5億美元。除此之外,品牌策略、人才策略等處也體現了可口可樂的本土化經營戰略。在核心產品之外,可口可樂公司還大力發展中國當地品牌飲料,先后開發了“醒目”碳酸系列和“天與地”非碳酸系列品牌,品牌有汽水兒、茶飲料、果汁等,并由中外各占50%股份的天津津美飲料有限公司持有商標。許多選擇這些產品的消費者都不清楚它們也來自可口可樂公司。