隨著3C的進一步融合，通訊與IT的邊緣產品越來越多。自然，作為市場營銷的一個環節，分銷層面也要適當做些改變。神州數碼[微博]和摩托羅拉[微博]開展合作，銷售掌中寶和天拓已經有了一年多的時間，英邁國際在通訊行業也有了一些嘗試。雖然兩家分銷商在跨行業經營中，成績并不大，但總算是為3C產品融合之勢未雨綢繆。與此同時，有遠見的通訊分銷商是不是也 要進入IT領域？通訊產品的分銷到底有什么特點？

　　本刊記者采訪了即將參加Smart Partner舉辦的分銷高峰論壇的通訊領域分銷商-蜂星電訊中國區總經理劉睿先生。

　　國內外通訊產品銷售的異同

　　CellStar(蜂星)在美國、歐洲、亞洲等地區一共有四個部門，上海蜂星電訊屬亞洲大中華區。CellStar在美國實際是大的電信服務商。國外手機經營和國內有很大區別，是以運營商為主導的。為了把手機用戶固定在運營商的網絡上，大家競爭激烈。運營商根據放號的數量，找廠商訂貨，然后打上自己的品牌，交給服務商無償的送給用戶，用戶必須簽訂使用一年或者兩年的協議。運營商把話費的收入分出一部分，給供應商和服務商。電信服務商負責用戶的咨詢、管理(比如收款等)和服務。國內目前是以供應商為主導銷售體制，基本上是廠商推什么，用戶接受什么。為什么會這樣呢？因為國內電信運營商長期地位非常特殊。目前除了有1億多用戶的中國移動[微博]、1000多萬用戶的中國聯通[微博]外，就沒有其它的運營商了。相信隨著中國電信[微博]的剝離、WTO的加入，運營商的數量會不斷增加。按照劉睿總經理的估計，中國有4-6個電訊運營商是比較合適的。到了那時，國內也會采用國外的經營模式。

　　蜂星的小九九-一、二、三、四、五

　　美國蜂星1999年6月在上海浦東設立了上海蜂星電訊公司，開始獨資經營。上海蜂星電訊在國內主要代理摩托羅拉和諾基亞[微博]的產品，每年的銷量大約是400到500萬臺，大概占到國內總銷售的10%以上，加上其它手機廠商的產品，市場覆蓋率可達到20%左右。做到如此規模，劉睿總經理簡單的把蜂星集團的政策、策略和目標歸結為“一、二、三、四、五”。

　　1.一個政策

　　“區域深耕、集中管控”是蜂星電訊在中國統一執行的政策。中國地方遼闊，所以必須以省市為單位，建好通路，為了提高各個區域的效率，還要集中管控。

　　2.兩個轉變

　　第一個轉變是從批發到重點面向零售。從今年開始，蜂星要求分支機構要加強零售的力量，這是為了將來從生產商代理到既是生產商又是運營商代理的轉變做準備。在中國，手機廠商代理和網絡運營商的代理是完全不同的兩個角色。廠商代理的結構是從上而下的，需要有大量的資金和完善的銷售通路，規模致勝。電信運營商代理的結構是從下而上的，中國電信運營商是分級核算的。例如，總公司在北京，分公司在各個省。每個地區是具體的核算單位。我們可以想象，不可能和中國移動談成一個大的計劃，在全國推廣，因為各地發展極其不平衡。同理，分銷商和一個省談成的計劃也不見得能夠在整個省里推廣。比如，浙江有四大市場：杭州、溫州、寧波和臺州。可能溫州電信網用戶比較擁擠，不希望很快發展用戶。而寧波剛剛擴網完畢，首要任務就是要大力發展用戶。作為電信運營商的代理(運營服務商)的任務有很大差別，需要以運營商當地核算單位為主導。要想成為省級的運營服務商，必須在各個市場都有細致的零售網絡，才能提供個性化的服務，這也是蜂星轉向零售的原因，是其成為電信運營服務商的前提。

　　3.三個網絡

　　▲營銷物流網絡▲售后維修網絡▲計算機管理網絡

　　在中國要想分區銷售，必然要形成一種通路。蜂星總部(大蜂星)在上海，分成上海、北京、廣州和成都有四區域，在23個省建立了28個省級分公司(小蜂星、一級營銷網絡)，省級公司負責建立地區的二級銷售網絡，縣市等中小城市以加盟方式(股權置換，一般是蜂星控股)聯合。建立營銷網絡的同時，蜂星也建立了售后維修網絡(省級分公司自建維修網絡)，并且和摩托羅拉探討建立專業級的維修工廠，加強時效性和服務技能。計算機管理網絡是加強管理的手段，已經實現了網絡訂貨、入庫、結算以及日報等功能。

　　4.四條管控線

　　▲營銷業務線▲財務監控線▲維修服務線▲計算機管理線

　　蜂星電訊管理是以財務為核心，通過總部派往各地的財務總監、營銷經理、維修工程師，加強對小蜂星在各個方面的管理和培訓。

　　5.五個目標

　　蜂星主要代理摩托羅拉和諾基亞，用自己的營銷網絡，每年完成手機銷量400~500萬臺以上。因為蜂星要建立零售品牌，所以也銷售其它的廠商的產品，每年可以達到750萬臺以上的總銷量，占到全國份額的20%左右。蜂星營銷網、服務網和計算機管理網并存，就地生根，希望在用戶、運營商、手機廠商中樹以服務為宗旨的品牌形象。蜂星正在資本層面，利用集團優勢，希望達到上市目標。(睿商在線提供)