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對于泰隆城市信用社(以下簡稱“泰隆”)，記者早有耳聞：它是全國運營最好的城市信用社之一，在業界已經形成一種金融模式--“泰隆”模式，長城金融研究所已將它定為民營銀行的試點企業之一。盡管徐滇慶教授一再勸阻記者們不要就這件事情去采訪任何試點企業，泰隆那邊也說不接受任何有關民營銀行話題的采訪，但是記者還是止不住好奇，決定對泰隆做一個探訪。
就在“第一屆民營金融發展論壇”結束的當天晚上(4月22日晚)，記者星夜趕往臺州路橋。車抵路橋已是4月23日凌晨1點。路邊的小販已經收攤，撲鼻的海風吹拂著城市的每一個角落，一切都那么寧靜。顧不上欣賞海濱小城夜色，我們隨便揀了一家路邊小店住了下來，因為明天還有更艱巨的采訪任務。
早上5點多鐘，馬路上就開始傳來了喧嘩聲，勤勞的臺州人開始了一天的忙碌。早就聽說泰隆為了滿足當地客戶的需求，實行早7點晚 7 點作息制度，比國有商業銀行早一個小時上班，晚一個小時下班。為了探個虛實，記者特地起個大早。匆匆用過早餐，記者就向店老板打聽泰隆該怎么走？老板略有些驚訝地看了記者一眼：去泰隆銀行？從這里往左拐，那幢30層高的大樓就是。
記者順著店老板指示的方向，來到了這座宏偉的泰隆城市信用社大樓前。7點15分，門市部的門已經打開，一個騎摩托車的年輕人急匆匆地走了進去，記者尾隨而至。只見那青年迅速地填寫了貸款單，他跟營業員小姐說他要到溫州進一批貨，需貸款15萬。營業員小姐立即將其身份證號碼輸入電腦(事后才知道她在查詢貸款人是否符合貸款條件)，啪啪幾下就完成了整個貸款程序，記者看了看表，前后才4分半鐘。
為了了解更多感性的情況，記者決定先在附近的地方逗留一陣子。走在路橋街道上，四處可以看到鋪面和市場。當地老百姓告訴記者，小小的一個路橋區有80多個市場，有幾十家金融門市部，光泰隆就有11家。走在繁華的街道上，幾乎每隔200米就可以見到一家或幾家金融門市部。網點之密集，非親眼所見不敢相信。
11點20分，記者與泰隆取得聯系，記者一再聲明只就泰隆現象做個采訪才獲準對其進行采訪。在此之前，記者已多次與泰隆聯系采訪事宜，但都被委婉拒絕了。也許是記者的誠心和敬業精神打動了他們，記者有了機會觸摸這個慕名已久的金融“小虎”。
近距離感受“泰隆”
成立于1993年6月的泰隆城市信用社是浙江省組建最晚的城市信用社之一，也是浙江省被保留的2家城市信用社之一(另外一家是義烏稠州城市信用社)。泰隆以驕人的業績贏得了眾人的目光：以100萬元起家，發展成一個擁有14個億資產的城市信用社；存、貸總額分別占當地金融機構存貸總額的19.3%和17.9%，并且保持了良好的信貸資產質量，貸款逾期率控制在2.7%以下；貸款戶將近1萬戶，常規貸款有3000-4000戶；存款增量年均4.6%；員工由創業期的7人壯大成今天的300多人、平均年齡24歲、75%以上具有大中專以上文化的員工隊伍，因其“成立晚、發展快、效益高、風險低、活力強”，且與中小企業聯系緊密等特點而被業界人士稱為“泰隆模式”或者“泰隆現象”。
自去年7月長城金融研究所將泰隆作為民營銀行試點企業以來，泰隆再次成為人們強力關注的焦點。也許是民營銀行本身的創新特色吸引了人們的眼球，也許是城市信用社這個“金融化石”引起了人們的興趣，慕名前往采訪、學習的人絡繹不絕。主管媒體工作的蔡國斌先生告訴記者，每天都要接到很多記者朋友要求采訪的電話，但是幾乎都被他婉言謝絕了。所有這些還可以從2001年2月份的《泰隆報》上找到一些佐證：2000年1月，路透社記者慕名前來采訪；2000年2月，寧波市商業銀行中層干部來參觀；2000年4月，人民銀行總行合作司副司長、人民銀行上海分行監管處季家友來檢查工作……
走進泰隆城市信用社大門，就可以看到墻壁上寫著“締造金融品牌，融通地方經濟”十個大字。宣傳欄里整齊地擺放著各種資料，記者信手抽出一張介紹泰隆卡功能的宣傳紙，只見上面有泰隆卡首批POS機地點設置。在路橋區內的商戶、超市、醫院、賓館、加油站都有它的POS 網點，甚至在美容保健中心和汽修廠都有它們的蹤跡。路橋區以外的椒江、黃巖、臨海等地也有泰隆的業務。
在信貸員業務辦公室，沒有人在那里閑逛，有的只是啪啪敲鍵盤的聲音。記者抬頭看見左墻上赫然地寫著八個大字：“自加壓力，不進則退”。據分管信貸業務的副總金軒宇介紹，全社300多員工中有110 多名信貸員，占員工總數的1/3。 信貸員實行分片分組管理，5個人一組，其中3人司職貸前調查，1人司職貸后檢查，組長司職審批，權限為每筆不超過30萬元，若超過就必須報告上級主管。 據金軒宇介紹，泰隆信貸員主要集中在臺州市區，因為這些人熟悉本地區的情況，能夠比較清楚地了解各種客戶的還貸能力。通過對新員工進行有泰隆特色的金融理念教育、職業教育，慢慢地形成了一種企業文化、讓每個員工把公司的錢當作自己的錢一樣，讓他們在這種理念下努力工作。同時他們還實行動態管理，對逾期 5天以上的欠款就要上報總社備案。每個星期都會召開信貸管理人員的會議， 一個月開一次行政性會議，召集同行、借款戶一起參加。
為了有效地將信貸員的風險與責任掛起鉤來，建立了風險保證金制度。每個從事城市信貸的員工要上繳5000-10000的風險金。對于不從事信貸業務的員工上繳就業風險金，一般是2000-3000元。這是企業內部的規定，因為市場經濟的流動性很大，這樣做能有效地防止因為人員流動而帶來企業的巨額損失。因為放貸人責任明確，因此泰隆在存貸業務上能夠做到“短、頻、快”：期限比較短，一般是3-6個月；借款比較頻繁，他借了又還，還了又借；辦理一筆業務平均只要5-10分鐘。
臺州市有三個區：椒江區、路橋區、黃巖區。椒江區是臺州的政治文化中心，黃巖區是臺州的工業生產區，而路橋區卻是臺州甚至周邊縣市的貿易中心，這里的國有經濟所占比例非常低，98%以上是個體私營經濟。路橋區有大小市場80多家，是日用品、生產資料的集散地，路橋大街小巷都是市場，做生意的精英也都云集在路橋，這里是資金流、物流、信息流交匯的地方。正因為這特殊的區位環境，造就了像泰隆這樣的城市信用社；也由于是商貿中心，決定了貸款客戶急需急取、資金周轉快等特點。金副總告訴記者，他們對借款戶的心態有著充分的理解。因為是做生意，他希望你貸款越快越好，而不像其他企業一樣有一個預期。而對于這些借款戶，他們早就通過親戚、朋友、老師、同事了解他的信用度、償還能力、存貸平衡、生產經營狀況等基本情況，組織他們到泰隆來存款。然后又通過老客戶帶動新客戶，因為他們做生意需要一個相對共同的環境，這樣他們就把好的客戶推薦到我們這里來，形成一個良性循環。
對于即將到期的貸款，由責任人上門或電話催款。如果要不回來，他們就采取黑名單制度，將這個客戶的身份證號碼輸入電腦，下次就不能貸到款了，這樣不良信貸的人就被我們堵在外面了。加上他們的借款額60%在10萬至50萬之間，他們最大的一筆貸款是路橋區3000多萬的政府項目，主要用于綠化、造路、公益事業等。據金副總介紹，這是他們爭取要貸的，期限是1年多。所有借款人必須先在泰隆有一定數量的資金存量，其存貸比例一般是1:3-1:5。因為有存量才能說明他的生產經營狀況比較正常。通過同行、市場負責人、經營戶相互了解家庭的底細，有效地解決了信息對稱問題。
金副總還介紹，所有的擔保人必須承擔連帶償還責任。同時我們可以有2-3個擔保主體，這樣風險分散了，擔保人的承受度提高了，信貸也就更有保障了。對于以企業法人身份來取得貸款的，還要以自然人的身份，以自有資產作為擔保才能取得貸款。
記者在采訪中還了解到，在人才的引進上，泰隆也是很有特色的。四大國有商業銀行除中國銀行外，都有人才流向泰隆。分管信貸業務的金軒宇副總經理是從人民銀行過來的，分管行政的陳斌副總經理是建設銀行過來的。盡管這次采訪沒有見到董事長兼總經理王鈞，但是整個采訪過程中記者不時聽到他的“聲音”。記者問金副總：“王總是不是一個金融家？”金軒宇答道：“這個我不敢評價，因為金融家的具體標準我不是很清楚。但是王總在金融事業上做出了他的努力。王總以前搞過企業管理，在思維超前這一方面他有特殊的一面。另一方面他能體察民情，關心員工，他胸懷很大。”對于金副總的回答記者一點不感到懷疑，因為王鈞在2001年2月號的《泰隆報》上就泰隆作為城市信用社被保留下來一事說：“我們能夠保持獨立，這就為我們的發展贏得了更加寶貴的時間。有了時間，這只能說有了機遇，但能否用寶貴的時間去獲得更多的空間，關鍵就在于我們能不能走出一條屬于自己的道路來。從發展的角度看，我們已經把握了機遇，如果能夠將時間換取空間，則我們就有了一個很大的轉折點。這條道路是前無古人的道路，是尊重市場經濟規律，在規律中體現制度創新和體制優勢的特色金融之路。”該文以“溫州會議”為題，用較大篇幅做了報道。很有趣地是編者也多次突出“以時間換取空間”的指導方針。這里面是否隱含出了泰隆城市信用社發展的某種思路？
泰隆經驗
泰隆城市信用社作為我國民間金融業的代表機構，在市場深化和區域經濟發展的推動下，迅速崛起并占據了當地金融業的主導地位，創造了全國金融佳績。其主要特點在于激勵機制和風險約束機制的有機結合，它在進一步的發展中已經具備了自我擴張、化解風險的內在動力。
對于“泰隆現象”的產生，中國人民銀行杭州中心支行的應宜遜先生認為，其經驗歸納起來主要就是4條：
1 明晰的產權。這是實現“政企分開、自主經營、自我約束、自負盈虧、自求發展”的必要條件。泰隆城市信用社的資本金來自民營企業和自然人，目前有40個股東，按照有限責任公司形式組建，董事長實際持有15%的股份。在用人機制上沒有“鐵飯碗”與“大鍋飯”的弊端，員工每年的淘汰、更新比例近10%，人才吸納機制也較為完善，真正做到“崗位靠競爭，報酬靠貢獻”。
2 法人治理結構完善。在泰隆除了“三會”健全外，還建立了能夠對老總權限形成制約的財務監管委員會、貸款審查委員會、資產負債管理委員會，這樣有利于降低金融風險。
3 經營者素質較高。泰隆的經營者有很強的事業心，有經營管理能力，更具有現代金融理念。他們不斷完善法人治理結構，努力改進內控制度，密切銀企關系，關心員工的生活和進步，致力于塑造“一流員工、一流服務、一流形象”。
4 適應個私小客戶的靈活、高效、安全的信貸經營機制。這種特色主要表現在：(1)信貸員多、貸款客戶多；信貸員人均貸款少，戶均貸款少，屬于勞動密集型。(2)審貸分離，責任明確。將信貸員分成若干小組，每組5人，其中3人負責貸前檢查、1人負責貸后檢查、組長負責審批。(3)主動營銷，銀企關系融洽。貸款客戶一般由信貸員主動物色或者由老客戶引薦。信貸員對貸款客戶與潛在客戶每月總要上門多次，既了解、溝通又推銷信貸產品，銀企關系非常融洽。(4)富有特色的信貸安全保障。泰隆以擔保貸款為主，僅有少量的抵押、質押貸款。由于銀企關系好，當個別客戶經營狀況欠佳時，信貸員能夠及時獲得信息。(5)手續簡便。一筆20萬元以下的小額貸款只需幾分鐘。
外地人要學泰隆經驗時，要充分考慮到臺州市及路橋區的經濟金融大環境。臺州經濟發展有兩個顯著特點，一是經濟發展速度快，二是民營經濟發達。而且臺州人信譽觀念較強，他們已經形成了一種良性循環。
扣問“泰隆”未來？
記者在采訪中了解到，與泰隆城市信用社僅一路之隔的銀座城市信用社將于今年6月初與七八家信用社合并組建新的城市商業銀行，銀座辦公大樓也將改成臺州城市商業銀行的辦公大樓。
曾與泰隆并稱臺州“金融雙雄”的銀座城市信用社創立于1988年6月6日，比泰隆建社要早5年，以6名員工、10萬元資本金起家，到2000年底已發展成擁有總資產25億元，職工400多名的優秀城市信用社。從1993年開始，兩家城市信用社就開始在競爭中發展。記者在采訪中了解到，不管是銀座人還是泰隆人都認為兩家城市信用社的發展離不開兩家的良性競爭。在管理體制上，兩家有也大同小異，都是從國有商業銀行的飯碗邊撿食，業務主體也都是個私經濟。
現在，銀座將組建新的城市商業銀行，它就可以辦理發行卡的業務，突破一定的區域限制和行業限制。而泰隆則以城市信用社形式繼續保留，這意味著泰隆首先在區域上和行業上就要遜色于銀座。面對這咄咄逼人的競爭形勢，泰隆人又是怎么看待的呢？主管信貸業務的副總經理金軒宇告訴記者，現在總行同意我們以信用社形式保留下來，我們將盡量在有限的時間里爭取更廣闊的空間。他認為泰隆可以在制度創新和人員管理上來彌補區域和行業劣勢。金軒宇自信地說：“不管一個企業是大還是小，如果它在一個地區是優秀的，它肯定有自己能夠生存的能力。”當記者問及泰隆是否將考慮突破地區的限制時，金軒宇很明確地告訴記者他們一直在不懈地努力。
但是，當記者談到泰隆是否會考慮成立民營銀行時，金軒宇出語謹慎：“我們自身沒有考慮這個問題。對于金融新生事物和金融體制創新，我們應該是支持的。這只是上面搞了一個調研，一個課題的試點而已。這個事情是一個新的東西，真正要搞的話還要通過人民銀行認證、調研。徐滇慶教授過來搞調研還是人民銀行介紹過來的，我們當然就向他匯報了一些情況。”
其實，既然銀座跟泰隆都屬于同質城市信用社，而且有地緣，為何他們不能組建成一個大的城市商業銀行？在采訪中記者了解到，其實城市信用社正在突破原有的規定來開展業務，那么城市信用社的存在還有多大空間？為什么泰隆不牽頭來組建一家城市商業銀行？一連串的疑問困擾著我，為此記者來到了中國人民銀行臺州市中心支行。主管經營管理的吳志民科長接受了記者采訪。
吳科長認為，現存的城市信用社在所有制結構上很難劃分，其經營許可證上的企業性質是集體經營，但實際上它已經有股份制傾向。那么泰隆是屬于股份制還是合作制，這些都很難說清楚。泰隆面臨的選擇是并入大的股份制商業銀行或者按照嚴格的合作制來辦并入農村信用社。因為國務院已經下文規定，每個地市只能有一家城市商業銀行，因此泰隆在現行的制度下不可能組建新的城市商業銀行。對于組建民營銀行，吳科長表示還沒有接到上級部門的通知。吳科長說，作為金融監管部門，他們將按照現行的《公司法》和《商業銀行法》來規范每一個金融行為。
那么擺在泰隆面前的又是一條怎樣的道路呢？這又讓人想起泰隆董事長兼總經理王鈞的一句意味深長的話：“以時間換取空間”，這個空間是大的股份制銀行、農村信用社還是民營銀行？但愿泰隆有一個更美好的明天！
泰隆形象
企業精神：居安思危、自律自強
企業文化：做大事，更要做小事
人才理念：自我揚棄、自我升華
管理理念：自加壓力、不進則退
經營理念：我為人人、共存共榮
服務理念：每一次都是第一次
企業發展定位：締結股份金融品牌，融通地方經濟未來
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