以客戶為中心的IT新規(guī)則確立后，作為行業(yè)和企業(yè)級客戶需求最迫切的方案型產(chǎn)品的直接提供者，系統(tǒng)集成商逐漸成為渠道成員中最受寵愛的一個群體。供應商和分銷商紛紛制定各種各樣的優(yōu)惠政策，期許獲得更多SI的垂青。利益的驅(qū)動總是容易讓人頭腦發(fā)熱，俗話說隔行如隔山，盡管過去大家的生意都是低頭不見抬頭見，但真要想試試，還得自己趟趟水深 水淺，別落個灰頭土臉自己還不知道怎么回事呢。

　　現(xiàn)象一：以分銷思維計算集成利潤。

　　寧夏銀川的一位集成商曾講述了這樣一個故事，寧夏省政府辦公廳曾公開招標一個總金額30幾萬的項目，共有5家公司參與招標，其中一家公司的項目最低報價毛利潤僅剩下8000元，在被逼無奈的情況下，這位集成商幾乎攤牌一樣的向辦公廳的采購人員一筆筆計算每一個項目實施環(huán)節(jié)的成本與利潤，最后指出沒有20000元的最低毛利，則項目的后期維護和服務根本無法保證。雖然最終因此贏得了標案，但這位集成商卻是一臉地苦笑。在回程的路上，幾家投標的集成商恰好乘坐同一輛車，這位集成商忍不住質(zhì)問那位報出最低價位的經(jīng)理，“8000元的毛利，只有不到3個點的利潤比例，連項目實施的成本費用都不能保證，你們是怎么核算出來的？都象這樣投標，大家誰的生意也做不下去！”

　　這并非只是一個特殊的案例，在去年江蘇省的一個上億元的項目中，也是一家從分銷轉(zhuǎn)型介入集成的商家以極低的價格中標，但一年后不僅項目沒有完成，這家公司也因為此項目而被拖垮倒閉，當初負責該項目招標的一位局長和一位副局長先后被撤職，但已經(jīng)投入該項目的幾千萬投資損失已無法挽回。

　　以上兩個案例反映的核心問題就是以分銷思維計算集成利潤，在分銷業(yè)務中，產(chǎn)品一入一出，利潤往往在2~3個點之間，5個點的利潤已是非�？捎^，分銷渠道成員往往習慣于這樣的利潤計算思維。但系統(tǒng)集成的項目核算并非產(chǎn)品簡單的一入一出，而有自身突出的業(yè)務特點，目前公認的平均利潤比例約為20%，依據(jù)實施項目的大小、工期、軟件開發(fā)難度等實際情況而上下波動，但很少低于10%(這里的利潤比例不包括簡單的硬件集成業(yè)務)，因為還要考慮后期維護的服務成本。

　　分銷渠道成員在剛剛介入集成領(lǐng)域時，為了迅速掌握客戶資源，往往容易進行惡性殺價，但由于對系統(tǒng)集成的行業(yè)規(guī)律缺乏認識，最終的結(jié)果卻很有可能是引火燒身。

　　現(xiàn)象二：對系統(tǒng)集成的

　　資金使用規(guī)律認識不足

　　分銷業(yè)務強調(diào)資金周轉(zhuǎn)的快速性，訂單越多，資金周轉(zhuǎn)的越快，分銷規(guī)模越大，利潤越高。例如一家公司的分銷業(yè)務周轉(zhuǎn)資金如果為100萬，一年的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)假設為15次，那么這家公司的實際分銷運作規(guī)�？蛇_到1500萬元/年。因此對資金周轉(zhuǎn)的快速追求形成了分銷渠道薄利多銷的突出業(yè)務特征。

　　但系統(tǒng)集成業(yè)務不同，從項目招標的前期投入到中標，直至項目實施完成的資金投入基本上是由系統(tǒng)集成商獨力承擔，好一點的客戶往往預交不足50%的訂金，資金使用成本與項目工期長短的關(guān)系異常密切，即使在項目全部完成后，依行規(guī)客戶往往要保留5%或更多的服務金，通常在項目完成一年后才能結(jié)清全部項目實施貨款，因此系統(tǒng)集成對資金使用的合理性要求更高。

　　從分銷業(yè)務轉(zhuǎn)型加入集成行業(yè)的經(jīng)銷商，如果對此認識不足，初期往往按分銷思維為占有客戶資源而同時承接多個項目，資金周轉(zhuǎn)不靈的可能性便會大大增加。2000年系統(tǒng)集成商因資金使用不善，導致周轉(zhuǎn)不靈，被迫宣布倒閉的案例絕不鮮見。

　　現(xiàn)象三：對額外成本投入估計不足

　　在集成業(yè)務中有很多資金成本的投入帶有不確定性，包括人力資源的管理成本和使用成本，項目實施周期的可伸縮性，客戶要求的可變性，項目維護成本的不透明性等等。

　　僅拿項款回收成本一項為例，有經(jīng)驗的系統(tǒng)集成商幾乎都知道，在項目實施地點較為分散的行業(yè)項目中，即使分出幾個點的利潤也要與該行業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)公司合作，因為三產(chǎn)公司可以解決最大的項目貨款回收的問題。比如一個省的銀行項目，雖然招標時為省行一次性招標采購，但具體項目實施卻要到遍布的全省的各地分行，由于實施地點不同，項目驗收不同，因此項目貨款往往是省行打到各地分行分別結(jié)清。如果沒有三產(chǎn)公司的配合，要想從幾十家分行中分別結(jié)算貨款，對系統(tǒng)集成商而言不僅僅是一項費時費力的事情，而且回收風險也將成倍地增加。而如果有三產(chǎn)公司的合作，其可以利用自身的資源將貨款及時回收，將免去系統(tǒng)集成商很大的麻煩，但付給三產(chǎn)公司的幾個點利潤就會變成額外的成本投入。

　　對額外成本的計算根本沒有定式，往往需要長時間的行業(yè)積累，才能取得應對的經(jīng)驗。對于從分銷渠道轉(zhuǎn)入集成行業(yè)的經(jīng)銷商來說，熬過這一關(guān)顯然是一個痛苦的過程，在此方面必須有充足的思想準備。

　　從表面上看，系統(tǒng)集成作為增值渠道的代表性業(yè)務是中小規(guī)模分銷商選擇轉(zhuǎn)型的很好方向，但系統(tǒng)集成與分銷有著截然不同的行業(yè)差異，幾乎體現(xiàn)在每一個業(yè)務環(huán)節(jié)上，如果對此沒有充分的認識，那么分銷渠道向系統(tǒng)集成的轉(zhuǎn)型很可能會釀成系統(tǒng)集成行業(yè)的災難，這無論對客戶、對供應商和分銷商、還是對增值渠道的發(fā)展本身都不會是一個福音。(SmartPartner2001年第4期)睿商在線提供