林楊在渠道論壇上的講話：E時代的渠道變革
林楊在渠道論壇成都站上的講話
今天非常高興，能參加SP渠道論談，也非常感謝《SMART PARTNER》給我們提供這樣一個環境，讓我們跟廠商、代理商一起探討今后渠道的發展問題。今天我非常驚訝，成都有這 么多的渠道合作伙伴，這么熱情地來參加這次IT渠道論談，這說明大家對IT渠道今后的發展都是非常的關心，所以我首先預祝這次論壇取得圓滿的成功。
今天，我演講的題目叫“e時代的渠道變革”。
IT行業在中國，我們覺得還是一個年輕的行業，基本上中國的IT業是在80年代以后才發展起來的，到現在還不足20年的歷史。IT分銷的業務，我覺得起步更晚，真正啟動中國“分銷”的概念是從1992年開始的，到現在也不足10年的發展歷史。
“分銷”這個詞現在大家已經非常熟悉了，也知道分銷到底是在做一個什么樣事情。可當初在九十年代初的時候，大家對這個概念非常模糊。因為當時大家的銷售模式，基本上是一種非常傳統的，一種批發跟零售的模式。整個的IT渠道當中,沒有一個分銷的概念，也沒有“分銷”這個詞。分銷概念的出現，分銷這個詞匯的應用，其實是跟聯想和HP有很大的關系。
當時HP在中國第一間代理給的就是聯想，他在全球有統一的代理體質，它整個的分銷體系分成兩個層次，一個叫WHOLE SELLER；一個叫DEALER。在九二年之前，大家都叫DEALER，可其實這個定義是不準確的，因為DEALER它的定義，嚴格來講應該是要賣到最終客戶的手里邊的那一種經銷商叫DEALER。而分銷商面對的不是直接客戶，它面對的是一些經銷商，就是他把東西從廠商那買進來，然后去賣給經銷商。九二年這個時候由于聯想在HP產品上做了一次比較大的改革，轉直銷為分銷的模式，所以當時HP在中國第一間命名為WHOLE SELLER的公司就是聯想�？僧敃r對WHOLE SELLER這個詞，還沒有一個準確的中文翻譯，所以在市場造成了一些混亂。后來，我記得當時有幾個人，一個是當時HP中國區的總裁程天棟，一個是李漢生——當時HP CCO的總經理，還有當時聯想CAD的總經理楊元慶，還有我，大家坐下來就如何翻譯WHOLE SELLER的這個詞進行了商討，最后把這個詞定義為分銷商。“分銷商”這個詞從那次會議之后被定義了下來。
在經過不到十年的發展，我覺得分銷這個行業有了非常大的突破和改變，尤其在最近一年半的時間里INTERNET高速的發展，在很短的時間內經過了大起大落的過程，這使人們對分銷的這個概念又重新重視起來。也有很多人在重新給分銷商下定義，給供應鏈中的每一個角色重新下定義。比如廠商面對INTERNET，應該做哪些事？分銷商面對INTERNET應該做哪些事？經銷商面對INTERNET應該做哪事？在今后的渠道模型當中各自都應該面對的是怎樣的一個角色？這是大家在最近一年半的時間內最關心和關注的問題。所以，今天我主要是代表我個人也代表神州數碼[微博]和大家分享對這些問題的一些理解。
首先，我們看一看INTERNET出現以后電子商務的技術發展對我們的IT渠道形態會造成哪些改變？
這個模型在以前甚至現在都是大家非常熟悉的渠道模型。很簡單它是一個線性的，在一條線上的模型。它是廠商，分銷商，代理商和集成商最終到客戶這一層，這是我們大家再熟悉不過的一個模型。分銷商從廠商那里買貨物進來，通過全國的渠道配送給所有的經銷商和集成商，然后經銷商和集成商通過自己的門市或者通過自己的行業渠道把這些東西最終賣給客戶。
以上這些是我們非常熟悉的，而現在INTERNET發展之后，會對這個模型發生哪些改變？這是我們首先要關注的問題。我們認為INTERNET出現之后，這種線型的結構會變成一種我們叫做非線型的結構。以前是一條線，現在INTERNET出現之后，所有的角色會形成一個圈，大家的中心就是INTERNET。大家都可以接入到INETERNET上面，在INETERNET上面我覺得會有非常大的自由度。一個客戶以前很難說我直接找到一個分銷商，來買東西或者了解機器的性能，更難找廠商在了解了產品的信息后再去買東西。在INTERNET環境下，用戶就有絕對的主動權。它通過INTERNET可以跟代理商、集成商打交道，還可以直接跟分銷商打交道，同時也可以直接跟廠商打交道，這就是一種非線型的結構。我們看到這種變化是由一條線變成了一個圈，由一種線型的分布變成一種非線型的分布。我覺得這是INTERNET技術發展之后對今后的渠道模型產生的一種變化。大家也可以看到在前面模型當中，我們是一路下來，最終客戶在最下邊。而后面模型當中我特意將最終用戶放在了最上面的這個位置，因為在這個模型當中用戶是具有最大的主動權。到底跟誰來打交道，跟誰去買東西完全由用戶來決定，客戶在這個環節中才真正成為了我們叫做上帝的這個角色。這是我們對今后渠道變化模型的一種分析。
現在的角色，比如廠商、分銷商、代理商包括最終用戶在今后這個模型當中會是什么樣子？我將有一個更詳細的分析。
這是我們對今后渠道模型的一個更細化的描述。左邊是廠商，比如是IBM[微博]、HP、聯想、CISCO，它們都是一些產品的廠商。它們的角色是提供產品，從研發到生產到品牌管理，它們不斷的推出在自己的領域當中的新產品、新技術，這是他們在供應鏈中所起的一個角色。其實我們已經看到，在今后的供應鏈中整個供應鏈都會縮短。就是說廠商完全有可能跟經銷商的一層，直接發生接觸，直接發生生意的來往。他們還有可能把東西直接賣給客戶，直接深入到一些行業用戶那里去發展他們的業務，這些完全是有可能的。因此在這個模型當中我們就要對各個角色做重新的定義。
基本上我們把今后的角色分成四類，也就是說在INTERNET的環境下，IT的渠道會有四類的企業類型同時存在。第一類的企業類型我們叫做生產型的企業：指的就是現在的一些廠商。他們是利用自己的技術，自己的生產能力，利用自己品牌管理的優勢，去做出、生產出更好的產品，這是他們在今后供應鏈中要起到的一個作用，這是第一個類型的企業。
第二個類型的企業，我們叫做客戶型企業。客戶型企業包括很多的類型，比如說增值代理商、SI，他們面對一些行業，主要是面對一些大行業跟SME的高端市場，這是一種形態。第二種形態是零售商，也就是說在中關村我們所看到的門市，門市主要以零售為主。另外，就是一些新興的客戶型企業，我們叫做網上商店。現在有一些企業通過網絡營銷的環境，通過網絡為用戶提供新的產品，這是一個新的類型的企業。這些加起來叫做客戶型企業。這類企業的基本特征就是面對的是直接客戶，他們擁有客戶最直接的資源，這類企業在今后會有非常大的發展前途。他們都直接擁有客戶的資源，只是說大家做客戶的方式不一樣，有的是通過零售的方式等客戶上門；有的是通過自己應用的技術，為行業提供一些解決方案；有的是通過一些網絡技術和網絡的環境，為一些在網上的用戶提供產品。他們面對客戶的手段不一樣，但他們的特性是一樣的，這就是第二個類型的企業。
第三個類型的企業我們叫做基礎設施性企業。因為不管在什么時候，不管你買什么東西，不管你和誰買，最后你都要付錢，買家要向賣家付錢，最終總要把產品送到客戶的手中，所以必須有這樣一些企業是集中為企業提供基礎設施服務的。比如說銀行，要提供支付的手段；比如說專業的配送公司，要負責把產品從廠商那里一直送到客戶的手上；還有一些售后服務的公司，要為客戶在使用產品過程中提供必要的服務；同時也會出現一些新興的，比如像信用管理的公司，為廠商管理代理商的信用，包括客戶的信用，這些企業在今后都會有很大的發展前景。因為他是基于基礎設施的企業，不管怎么變，不管廠商賣什么東西，386、486、586還是奔三奔四，這些企業所提供的服務都是大家所需要的。
第四個類型的企業，相對前三種類型是比較新的概念的企業，我們叫做供應鏈管理型企業或者叫E-MARKET PLACE。因為廠商可以把東西直接賣把代理商，也可以直接把東西賣給客戶，但是這個交易的過程當中，其實是需要很多的服務，這些服務包括要有一個場所能夠提供一個交易的市場，讓廠商能夠見到直接的客戶，讓直接的客戶也能見到廠商,直接跟廠商買東西，這是對一個交易場所的需求。在交易過程中還需要各種支持服務，比如像支付的服務、倉儲運輸、物流配送、信用管理、售后服務，這都需要通過E-MARKETPLACE給這些交易提供環境。這樣就必然會有一種新的企業類型出現，我們叫做供應鏈管理型企業，把各種不同的角色串連起來，而他利用的是一種全新的工具，也就是通過電子商務交易平臺為供應鏈中的各種角色提供服務。所以這是一個新興的企業，也是一個新興的產業。
這是我們對以后的IT渠道中的四種類型企業的一個簡要的說明。面對這個模型，也許大家會問，分銷商在哪？這個模型當中怎么沒有分銷這一層，廠商直接到代理商，是不是以后，分銷商就不存在了？
其實這個才是我今天要講的主要問題。我們可以在圖形上看到分銷商在什么地方，分銷商以后會轉成一個E-MARKETPLACE，他會轉換成一個電子商務的服務的提供商，他會給整個的IT的CHANNEL提供一個交易的平臺，而這個平臺是建立在電子商務的基礎上，這是今后分銷商的一種角色的轉換。
剛才我們說，在這個模型當中分銷商今后會轉換成供應鏈的管理型企業，為什么這個角色一定是現有的傳統的分銷商轉換而成？這可能也是大家共同的問題，現在對這個問題可能是眾說紛紜，有各種不同的見解。而我們的認為分銷型企業是實施BTOB電子商務平臺的最佳的企業形態，這是我們的見解。
為什么這么講？我覺得現在這個時間，是要給分銷做一個重新定義的時候了。在以前，分銷被大家理解為就是買進賣出，賺取差價。一元買東西，一元一角賣給代理商，你賺取一角錢的差價，買進賣出是一個純貿易的形為，這是大家以前對分銷的理解。神州數碼通過近十年自身的運作，通過對今后發展方向的預測，我們給分銷重新下了一個定義，這個定義就是：分銷是一種服務。為什么會這么說？我舉一個簡單的例子，這個例子是我們平常大家都能看到的。比如說廠商以100元的價格賣給分銷商一個產品，然后分銷商以110元的價格轉賣給經銷商，這是我們再熟悉不過的一個交易過程。那么，現在我們就來分析一下10元錢對于廠商來講具有什么樣的意義，對于分銷商來講具有什么樣的意義，對于經銷商來講具有什么樣的意義？
對于廠商來講，這10元錢是廠商購買服務的成本。因為一個產品，從廠商的工廠到經銷商的手里需要經過很多環節，需要做很多的工作，這些工作需要投入成本，這10元就是廠商投入到服務當中所需要的成本。在產品流動的過程中，廠商需要市場工作的組織，讓他的最終客戶了解他的產品的先進性和其它產品的差異性，所以他需要有人給他做市場，另外他需要建立經銷網點，需要有很多的渠道來給他賣東西，還有一點他需資金的占用，因為在整個過程中必然會有庫存的因素，他需要資金的占用。在中國他需要進口，把產品從國外進到國內，他需要這種服務。同時還需要運輸，需要配送，也需要售后服務的保障。但在原理上講，廠商可以自己來做這些事情，就是說我自己生產的產品，自己做市場，自己建立全國的經銷網點，自己拿出錢來，去押庫存，自己去做進出口，自己做運輸，自己做配送，都可以。我覺得原理上是可以的，但這就涉及到一個成本問題，如果廠商親自做這些事情，成本就一定不只十元錢，也許他要花十五塊錢，或者二十元錢，才能做這些事情。這是因為專業化和規�；挠绊�，因為首先廠商只能做自己的產品，他不能做其他的產品。比如說HP，他不可能為IBM做物流配送、做倉儲服務，這樣IBM也不會接受。其次廠商的專業特長不在這方面,廠商的專業特長在于他擁有核心技術，在于他擁有一個非常好的品牌，這是他的特長所在。他們絕非是做物流做配送的專業企業，因此他的成本會比較高，所以幾乎所有的廠商，對這些服務都采取了共同的方式��購買。我不否認我自己做會貴，所以我花十元錢請別人來給我做，這是這十元錢對于廠商來講的義意，十元錢是廠商購買所有服務的成本。
那對于經銷商來講這十元同樣也是一個購買服務的成本。因為經銷商在商品傳遞過程中要支付資金占用的利息，同時還有進口、倉儲運輸、配送、長備現貨、包括市場宣傳。我覺得經銷商不可能也沒有必要去參與到上述的所有全過程當中，因為這也不是他主要所做的事情。他要做的是面對最終的客戶，去開拓更多的客戶市場，這是他的專長，他營利的地方，所以他應該專注在這些方面。現在經銷商也采用一種購買的方式，花十元錢去購買一些服務，他不需要去做市場宣傳，有人幫著他做市場宣傳，不需要成本落戶，但可以隨時賣，隨時都可能從一個地方提到貨而不需要占用很多的資金，他用十元錢去購買服務，這些服務是從分銷商這邊購買到的。
因此，這十元錢對于分銷商來說，便是提供上述所有的服務的成本。從以上的例子當中我們很清晰的可以看到分銷商在整個商品的傳遞過程中，他所充當的是一個服務的角色，他收取的費用是服務的費用。這是我們看的非常清楚的，在以前這個模型中分銷商其實也是這樣一個角色，但大家在那時看的還不是很清楚。在以前包括分銷商自己看得都不清楚，他把廠商看成是上家，把經銷商看成是下家。如果我們把分銷看成是一種服務的話，這種相對的角色會發生變化，廠商跟代理商同時都會是分銷商服務的對象，都是分銷商的客戶，沒有上、下家之分。既然分銷是一種服務，他所收取的費用是一種服務的費用，分銷商就要不斷的去想，怎樣給我的客戶提供更好的服務，我能夠讓這種服務又好又便宜。因此分銷商就必然要采取一些新的工藝，新的手段，改變服務的環境，提高客戶的滿意度，這是做為一個服務商必須要考慮的問題。
現在電子商務的發展給我們提供了一個前所未有的先進工具。如果應用了電子商務這種工具可以降低我們的成本，可以提高效益，可以給我們的客戶帶來更好的服務，為我們提供更好的客戶界面，從而提高客戶的滿意度，那電子商務這種工具就是分銷商一定要采用的新工具。
其實現在每個分銷商都在做這方面的探討與嘗試，神州數碼也不例外。我們從九九年的七、八月開始，就開始立項做這方面的工作，我們的目標是建立中國最大的IT經銷商的BTOB電子商務交易平臺。在今年的九月七日正式發布了E-BRIDGE網站，即神州數碼BTOB的電子商務交易平臺，其中文名字為神州商橋。剛剛我才得到消息說我們交易平臺從運作開始，到今天已經突破了5000千萬的網上交易額，這只是局限在北京地區的代理商的交易額，因為這個平臺還沒推廣到外埠地區。但大家應該看到我們一直都在很努力的做這件事情，希望我們這個電子商務的交易平臺能盡早的為您服務。今天下午，神州數碼會在這里設分會場，專門講解我們的E-BRIDGE平臺，介紹網站的具體內容，網站能為代理商提供哪些服務，代理商如何去應用這個平臺與我們打交道，歡迎大家來參加神州數碼的專場報告。
既然我們說分銷是一種服務，它就必須采取一種新的工具，新的手段，新的技術去改善服務的環境，提高服務的質量，傳統的分銷商會轉換成為整個供應鏈的管理型企業，也就是E-MARKETPLACE。可為什么這個角色一定要分銷商來充當？現在我們也可以看到好多新興的我們叫做.COM的企業，在講他們要做BTOB的電子商務，要建BTOB的交易平臺，這種.COM企業把自己的行業也定位在IT行業，好像在跟我們做同樣的事情。通過他們的輿論表明，BTOB這個角色不是傳統分銷商能夠承擔的角色，而是一些新興的.COM公司才能承擔的角色。這種說法在去年的秋天、冬天非常的盛行，但我們覺得.COM企業可以去做BTOB，但他的優勢遠比不上傳統分銷商在這方面的優勢。道理很簡單，因為我們說BTOB它要解決的就是兩個B跟一個TO的關系。這個模型非常簡單，其中的一個B我們看成是廠商，另外一個B是經銷商，這兩個B在原有的分銷商業務當中早就已經存在了。比如就拿聯想神州數碼來說，在這一端有二十多家國際著名的廠商跟我們建立了十年的合作關系，而在另一端我們有三千多家遍布全國的代理商。這兩個B的建設是需要很長的時間，神州數碼是通過十幾年的時間才逐步的建成這兩個B的陣容，這絕不是說你今天能建立一個電子商務的平臺，明天你就會擁有電子商務的客戶。
以前我們在做這個TO的過程時，我們把產品從這個B轉移到那個B，還只是用一種傳統的方式，現在我們采用了電子商務手段，我們用最好的工具做我們原來的事情，使交易方式更加具有效率，成本更低。這里我們有一個比喻，我們就好象是伐木工人，以前是用斧子伐木，記住前提是我們的行業是伐木，我們用的工具是斧子，但現在有一個新的工具發明了——電鋸，以前我們用斧子伐一棵樹需要十分鐘，使用電鋸可能只需要半分鐘就可以做到，如此明顯的提高工作效率，我們自然會去購買電鋸，這事情我覺得是非常自然的一個過程。我還是在做我的行業，客戶還是我的客戶，只不過我采取了一個新的工具，因此，我們覺得做BTOB電子商務的平臺，產品分銷形企業比新興的.COM企業具有非常明顯的優勢。因為.COM企業就好像是這個例子當中的做電鋸的。既然是做電鋸的，他卻改行去伐木，如果同樣用電鋸去伐木的話我估計他不如我，肯定不如我專業。所以我們認為這種傳統分銷形企業在建立BTOB交易平臺的過程當中，比.COM企業會有明顯的優勢。
通過以上的分析可以看出分銷型企業在以后的分銷領域中依然具有一定的優勢，但它制勝關鍵在什么地方？在這里我也想做一個簡要的分析。
我們覺得分銷型企業制勝的關鍵有兩點：一是規�；⒍菍I化，這是分銷型企業制勝的關鍵。規模化是說比別人做的大，這樣你才能攤薄成本，具有市場競爭的優勢。專業化是指你一定比別人做的好，只有這樣客戶才會來跟你買東西，才會采用你的B-BRIDGE電子商務的平臺，采用你的服務。
首先我們來談規�；�。規�；欠咒N型企業的前提，我們可以把它看作是企業的原始積累，但這種規�；鴰讉�含義，營業額只是其中的一個方面，另外還包括產品線是否足夠的豐富，渠道覆蓋是否足夠的廣泛，各種產品的市場占有率與競爭對手相比是否占有優勢等等。我認為這種原始積累是受一定的時間限制的，在現在這種環境下我個人認為很難再有時間給一些新的分銷商做原始積累，也就是說，現在你做大了也就大了，如果你還沒有做大，估計下面你也不會有太多的機會了，可能說的比較絕對，但這是我們對規�；囊环N看法。
專業化，我覺得可能會涉及到價值鏈中的各個環節。其中包括產品的采購、倉儲運輸、市場宣傳、物流配送、售后服務等等，還會包括后方的信息技術資源的保障，比如ERP系統，資金的運作管理等等。相比而言，專業化比規模化更難的達到，它考驗的是一個分銷型企業管理的內容，它比規模化更具專業性。因為我們不能只跟行業內的企業相比，比如INTEL、IBM，我們要跟供應鏈中每個環節的專業隊伍比較。在物流配送方面，我比英邁強在什么地方，在售后服務上我比藍色快車會好在什么地方，所以我們是在同供應鏈的每個環節進行比較。因此，我們說專業化比規�；y達到。
以上是我們認為分銷商制勝的關鍵因素。那么，分銷商如何做才能夠達到以上的目標？無非三點大家應該能夠看的到的：第一是，觀念的創新。
技術隨時發生變化，產品隨時發生變化，同樣你的競爭對手也在變化，那么你的觀念就要隨時的更新，而且要去創新。在新的競爭環境之下，你必須找對自己的角色，找準自己的定位，去定義你的營業模式。用一個通俗的話來講，就是你永遠要比競爭對手早想一點。
第二是，模式的創新。就是說你有了一個想法之后，你要在最快時間內把它變成行動。光有一個好的想法是不夠的，一定要將其變為行動，形成一個戰略，做一種戰略的轉型，最后變成一種模式的創新，這就是我們的說第二點，模式的創新。用一句通俗的話說，不光要比競爭對手早想一點，模式也要比競爭對手早做一點。
第三點非常的關鍵，就是管理的創新。任何一個戰略，最關鍵的是執行，如果你管理上沒有過關，你有再好的想法你都沒有辦法去實施。在執行戰略的過程當中，我覺得最關鍵的是需要有推進的力度，也就是執行戰略的堅決性。在聯想內部經常講一個故事：從中關村到天安門的故事。先向南走再向東走可以到天安門，先向東走再向南走也可以到天安門，都可以到，那關鍵是什么問題呢？關鍵是你的目標是不是要到天安門，目標確定之后就不要改，不要在走的過程當中還要走一步問問自己，說我是不是要去天安門？目標一定要達成共實，這是首先要做到一點。第二便是戰略路線選擇問題。只要選擇好了一條路線就要堅決走下去，先向東走再向南走，你覺得對，那好就按這條路線去走。最怕的是什么，是你向東走了一段時間之后，又覺得向南走比較好，向南走了一段時間后，有覺得還是向東走比較好，反復退回原點，這樣你永遠也到不了天安門。道理很簡單，可這確實是一些企業經常會犯的一種錯誤��這山望著那山高，老覺得別人做得比自己好，覺得其它的行業會比自己現在的賺錢。比如說在以前我們做IT很辛苦，利潤只有幾個點，說做餐飲比較好，50%的毛利，而做餐飲的還說做IT的好，出去都很體面，你們是白領，。我覺得每個企業都是一樣的，關鍵的不是你做哪個行業，而關鍵的是你在那個行業中做得最好。你是一個做產品的公司，你做到象聯想電腦的程度就非常好，有很多PC廠商不營利，但聯想電腦的利潤一直很好；做廠商好，做分銷商也很好，神州數碼就做分銷商，利潤也很好；我們看到很多的經銷商處在我們相對下游的位置，而他們做得也是非常好。我覺得自己要做得好，關鍵不是你做哪個行業，而是一但選擇了發展的路線就要堅決走到底，條條大路通羅馬，通向成功的道路非常多。這也是我給大家的一個建議。
基本上我就講這么多，再次感謝《SMARTPARTNER》給我這個機會，跟廠商、分銷商、代理商還有包括我們的客戶一起探討今后IT渠道變化的趨勢問題，謝謝大家！睿商在線提供