--三年學到些什么？

　　巨人1997年轟然倒下，史玉柱[微博]1998年初黯然悄別珠海。

　　此時，一場席卷珠三角的經營變革才剛剛開始。先行者，如萬科、三九、美的等企業的大規模戰略調整才剛剛起步。三年多時間過去了，經營變革浪潮由南向北，席卷全國，企業的游戲規則全變了。我們關心的問題是：史玉柱除了對兵敗珠海的痛定思痛，除了在蟄伏中的歷煉心志，除了圖謀東山再起的臥薪嘗膽外，史玉柱還學到了哪些我們這個時代企業經營所必須具備的戰略知識與管理知識呢？

　　毫無疑問，三、四年前的失敗教訓是不足以成為今天的成功之母的。

　　史玉柱從OEM貼牌生產“腦白金”，到收購無錫一家藥廠自己做產品；從選擇江蘇省的一個縣級市江陰開拓市場，到進軍無錫、蘇州、南京市場，進而開拓全國市場；從具體的市場促銷，到中央電視臺姜昆、大山廣告的品牌拉動，讓人看到的是：這些既是史玉柱在資金極度匱乏之下的無奈之舉，同時也如某些資深記者所說，好象是在簡單重復三株、巨人、飛龍走向成功時的套路。

　　在巨人倒下、史玉柱蟄伏、臥薪嘗膽復出的三四年間，企業經營的游戲規則全部變了。如果說四年前還是市場營銷時代，銷售是最重要的，那么現在則是進入戰略的整合時代了：企業經營是在一個信息化的平臺上，高度整合資源鏈、市場鏈與企業內部經營鏈，在一個合理高效的結構與流程基礎上運行。這是當前優秀企業家的首要任務。史玉柱憑借推廣腦黃金獲得的市場高招，能使他走多遠，這是個大問題。

　　筆者想提醒史玉柱一句：一個經歷過失敗考驗的心智成熟的企業家并不等于優秀的企業家。在當前狀況下，一個優秀企業家的最重要標志，不在于他的市場拓展能力，而首先在于他的規劃設計能力與制度創新能力，并能在復雜多變的經營背景中引領他的企業繞過各種陷阱往前走。

　　從史玉柱在媒體上的講話來看，他似乎在這三年多的時間中并沒有認真、深刻地研究企業界的變化；對巨人集團的反思而言，也似乎只有三點才是他認為屬于真正失誤的地方：

　　1、媒體。史認為，他本來并沒有休克，是媒體在關鍵時候把他給搞休克了。

　　“槍打出頭鳥，那個扣動扳機的人就是媒體。當年我們(指珠海巨人集團)的凈資產還有兩個多億，媒體一說我們破產了，一下子這個公司就運作不了了……我本來身體虛弱，你突然一下子把我的鼻子和嘴巴捂住了，我休克掉了。”據悉，健特公司在前段時間招聘人員的時候要特別招一些“寫作高手”，不知是否正是史玉柱對“歷史反思”的一種反映。

　　2、風險意識。可以看出，史玉柱經過了巨人集團的挫折之后，現在已經對“風險”二字極為敏感。這本來是一種成熟的表現，但遺憾的是，史對“企業風險”的認識，似乎僅僅停留對“資金流風險”的層面上，而對“資金流風險是怎樣產生的”以及企業經營中的深層風險問題并沒有深刻領悟。這說明他其實并沒有認識到原巨人集團真正的衰落之源。

　　在2月24日的“公開反省”會上，史玉柱的通篇反思講了四個問題：投資失誤、資產結構、管理設計和企業文化。除了第一個問題尚能顯出理性思索的痕跡外，其余均流于瑣碎。在坐的一位企業家毫不掩飾地指出：“花費如此高昂的代價、用了三年的時間，而僅僅反思出這樣的結果，這是令人不可理解的事。”

　　種種跡象表明，史玉柱是一個完全的經驗主義者，而且他這三年多的反思與學習，都過于靜態化。在經歷過巨人集團的沉痛打擊之后，今天他是比三年前成熟得多了；但如果要以這三年中企業界的突變趨勢及這種趨勢對一個企業家提出的新標準來衡量，史似乎還落后著。

　　相關資料：

　　“最難忘的是1997年1月“巨人倒下”的事將出未出的時候。那時，我們珠海巨人集團在黃山北大門的太平鎮開業務會，進行批評與自我批評。突然，珠海傳真來了，文稿上《深圳××導報》頭版刊發的《‘巨人’史玉柱身陷重圍》的標題赫然醒目。這時，我摔著傳真，足足沉默了半個小時。我感到天要塌下來了。事實上，這是‘巨人危機’爆發的起點：在這以后一個月中，鋪天蓋地的新聞圍剿開始了，國內外罵巨人的文章有好幾百篇，香港媒體還專門開出了‘巨人專版’，連美國、日本、澳洲、新加坡報紙也有。”

　　問：在(健特)招聘廣告中，我注意到有“寫作高手”一條。這對生產生物保健品的公司而言，是出于什么想法？特別附后的要求表示歡迎“知名作家、文學創作者”。如果是為企業撰寫文件和工作報告，是否有必要請作家？

　　健特人力資源負責人(下同)答：公司確實有寫作高手的需要，這和編企業報是有區別的。但至于寫什么，我目前不能透露。

　　問：是否因為“巨人”害怕媒體記者，而干脆自己找人寫？

　　答：這個我不好說，對不起。

　　問：總裁助理的最后定奪，史玉柱會不會參與？

　　答：當然會，這是協助他工作的人員。

　　“我已經經歷過這么深刻的危機。今天我在決策任何一個項目時，都會作最壞的打算，都會先估算一下：如果發生虧損，損失會超過我凈資產的三分之一嗎？如果超過三分之一，再大的誘惑我也不干。而在過去，我是想到做什么，就不考慮其它。”

　　管理能力曾經是外界對史玉柱本人認識中頗帶疑問的一環。如何實現企業有效有力的管理。痛定思痛之后，史玉柱作了一番理論上的解釋：

　　“一個企業，關鍵是是兩點，營銷和科研的能力。在中國真正好的產品不少，而賣得好的產品不多。這就是營銷能力的問題。以前在巨人，我個人更多的是定原則，一句話就完了，如強調打假，如強調終端的包裝等等。具體在運作之中會遭遇什么問題，沒有認真的想過。以為大的原則定下來之后，整個體系的運作也就沒有什么問題。現在，我個人認為，一個完整有效的方案，設計的要求應該很高，很復雜，又講究創新。營銷網絡是一個鏈條，由許多互相關聯的鏈結合起來，如果其中哪一個鏈條斷了，那所有的一切都是白搭。這就要求我們在網絡的建設上必須設計精密。但是，在執行過程中需要把好的方案進行分解，讓它特別適合于操作。就像是在工業生產中流水線上操作一樣，并不要求具體一線的人有多少思想，甚至是越簡單越好，越容易執行越好。關鍵的是，如何有效地分解，讓每一步都落到實處。這就是一個企業的管理。現在，我們在管理的細化上已經徹底改變了。”文/朱志礪