本報記者 李晶 北京報道

　　高度集權的日系企業正在為旗下中國企業松綁，通過賦予中國公司更多的決策權，以期改善他們在中國的表現。

　　“目前中國公司的業務收入僅占富士通全球總收入的2%，我們希望這個數字在未來一定時間內提升到5%，如果達不到，我們可能會換人。”9月4日，富士通株式會社社長黑川博昭告訴記者。此刻，富士通(中國)總經理武田春仁正坐在他的身邊。

　　黑川博昭說，“目前富士通最主要的任務就是加緊對中國業務的整合”。

　　富士通的整合，包括改變中國公司的“協助”角色，賦予中國公司更大獨立性，同樣的還有日立中國公司。日前，日立集團設在海外的最大一家合資公司——日立電梯在廣州組建中國區總部，統領其設在廣州、天津、上海(在建)的三大生產基地，并且覆蓋全國營銷和服務網絡。

　　保守之困

　　讓人們記憶猶新的是在過去的一年中，夏普

液晶面板事件、索尼筆記本電池事件、NEC手機退市事件為在中國的日系企業蒙上陰影。而在三個月前，來自日本的兩大家電巨頭夏普和松下對其中國區的總裁進行了更迭，原因是其中國區業績增長緩慢。2007年7月3日，全球最重要的

冰箱壓縮機生產企業三洋電器黯然宣布將其持有的青島三洋的100%的股份轉讓給來自中國的上海海立。

　　國際咨詢機構BDA分析師張宇認為，日系公司在海外投資決策中相當謹慎，甚至有些保守。此外，日系公司是全球架構模式，即總部高度集中，分散在全球各地的子公司沒有決策權，只有執行權。“日系公司已經意識到了這些問題，它們正在嘗試做出改變，以便在快速變化的中國市場面前做出更快的反應。”埃森哲中國公司咨詢師單佟江認為。

　　在中國，有“日本IBM”之稱的富士通公司獨資、合資子公司已達48家,員工總數也接近15000人。不過，占全球總收入2%的數字一直讓富士通總部頗為頭疼，總部對中國內地市場重新進行了分析，調查得出的結論是：富士通在中國一直是扮演“旁觀者”的角色,不夠積極主動。

　　“比如程控交換機,富士通在中國裝機量曾經相當大,大約有2800萬臺的銷量。當年,中國政府曾準備上馬三條程控交換機生產線,重點扶持三家公司。依據當時實力,富士通有絕對優勢入選。”富士通中國公司一位前高層稱，但是遺憾的是,公司最高層沒有下定決心,采取了觀望態度,所以只能眼睜睜地看著機會溜走。

　　“那三年半,我在北京曾多次向總部反映,但最終還是沒有什么結果。”該人士稱。

　　事實上，富士通在中國市場很長時間內其主要客戶依然是日本在華企業以及中日合資企業,黑川博昭承認，富士通在中國應該調轉船頭，更多地面向本土客戶。

　　加大權限

　　相對于富士通公司，同是老牌技術公司的日立集團則要大刀闊斧得多。

　　2005年6月，日立(中國)新一任總經理長野 史走馬上任。日立總部交給其的首要任務就是謀求日立集團 事業運營一體化。不過，整合是漫長艱苦之旅。日立公司在整合中國區業務之前，130余家企業的管理是“松散管理”，長野 史首先將其提升檔次至“集中管理”。

　　整合大幕拉開之后，日立總部在中國設置了集團經營推進本部，日立中國公司的經營范圍開始擴大，例如統一管理日立在華企業的國內采購，從海外進口原材料，推動研究開發與人才培養，推廣生產技術，實施共享服務等。同時，獨立出來的日立(中國)研發公司向在華130余家分公司輸送營養，避免了資金、人才上的重復投入。

　　日立中國公司董事長冢田實告訴記者，日立 (中國)還計劃在2010年之前設立財務公司，這樣能夠統一籌劃130多家日立在華企業的材料采購、銷售等工作，如果其中的企業碰到資金周轉困難，可以向財務公司借款。冢田實認為，成立財務公司能夠提高日立在華整體業務。

　　“我們現在是取消分公司制度，直接將三家工廠整合至日立電梯(中國)有限公司下面，這樣會有效地整合生產、營銷、市場、資源配置 。”日立電梯中國公司總經理潘勝遷告訴記者。

　　同日立的“集中管理、加大權限”如出一轍，業務整合后的富士通中國公司一改過去的“協助”職能，擁有了投資管理、戰略制定的權限。不但獨立核算，把握富士通在中國的整體經營狀況，還負責協調38家投資子公司與日本本部之間的關系，事業部體制取消后，富士通(中國)將被賦予更大的獨立性，其中國區的掌門人擁有所有事關中國市場成敗的權力，包括預算和人事權，也可以根據中國市場的情況制定獨特的產品和市場策略。

　　大企業之惑

　　“一般來說，日系企業多元化產品線長，產品開發、設計的產品還是以滿足日本市場為主。”埃森哲咨詢師單佟江認為，因此日系企業充分本土化的關鍵在于選擇適應中國市場的產品和行業進行重點突破。

　　比如，日立在中國投資的130余家公司涵蓋的業務極其龐雜，從電力、樓宇系統、城市交通、醫療、IT家電到汽車系統與汽車系統材料無所不包。

　　“分布在各個領域的企業，在整合之前在中國一直各自為政，彼此之間聯系很少，很多有效的資源無形之中就被浪費了。”分析師張宇認為。

　　“隨著中國本地電梯廠家

競爭力的增強，跨國公司已經無法在單品種上參與簡單的市場競爭，我們急需在統一的品牌下，發揮多種技術綜合優勢。”日立電梯中國公司總經理潘勝遷告訴記者，日立電梯需要在母品牌的優勢下“說話”。這家日立集團設在海外的最大一家合資公司，2006年在華產量超過2萬臺，擁有國內電梯市場14.4%的份額。

　　潘勝遷透露，到2008年，日立電梯將在中國擁有上海、廣州兩大研發中心，不僅與日本市場資源共享和同步開發，更重要的是要單獨開發適合于中國市場的產品。

　　沒錯，在用一副面孔說話之后的日系公司，需要開發出更加本土化的產品，同時要各個分公司將產品、技術、平臺服務等整合在一起。

　　“現在如果客戶想買富士通任何產品，都可以找富士通(中國)公司，我們可以整合其他子公司的產品。這樣相當于多一個渠道賣產品。”富士通(中國)總經理武田春仁稱。

　　“與其讓各個企業單獨與用戶進行接觸，不如由集團統一掌握用戶信息，統一提供解決方案更加有效，同時也更有助于提高解決方案的質量。”日立中國公司董事長冢田實告訴記者，日立計劃在中國成立國際采購中心和服務中心，而日立物流也正式進入中國。

　　事實上，在日本本土，日立也是大型多元企業集團踏上復興之路的代表，不過，不斷擴大在華投資的日系企業將要面臨的問題還有很多。“建立大量海外生產基地。要注意的問題是，由于產品的異地生產，零部件的運輸，以及員工文化差異都會加大產品質量管理的難度。”分析師張宇指出。

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　　來源：經濟觀察報網